{"id":665,"date":"2026-06-03T14:48:43","date_gmt":"2026-06-03T12:48:43","guid":{"rendered":"https:\/\/futurewisecompany.com\/?p=665"},"modified":"2026-06-03T14:48:43","modified_gmt":"2026-06-03T12:48:43","slug":"wenn-die-fuehrungsrunde-nur-teuer-nickt-group-think-an-der-unternehmensspitze","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/futurewisecompany.com\/en\/wenn-die-fuehrungsrunde-nur-teuer-nickt-group-think-an-der-unternehmensspitze\/","title":{"rendered":"Wenn die F\u00fchrungsrunde nur teuer nickt: Group Think an der Unternehmensspitze"},"content":{"rendered":"\n

Jan David Ott\u00a0<\/a>ist Facilitator for Longterm Strategic Decision-Making & Change bei der Futurewise Company. Auf seinem\u00a0LinkedIn-Account<\/a>\u00a0nimmt er uns mit bei Themen zu Change Management, Leadership und Foresight. Hier ver\u00f6ffentlichen wir Ausz\u00fcge seiner Erfahrungen.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Wie viel Geld investieren Sie in hochkar\u00e4tig besetzte F\u00fchrungsrunden \u2014 und am Ende h\u00e4tte das Leittier genauso gut allein entscheiden k\u00f6nnen?<\/p>\n\n\n\n

Das ist keine rhetorische Frage. Es gibt Ph\u00e4nomene in Gruppen, die wissenschaftlich gut belegt sind. Doch in Top-F\u00fchrungsrunden mit Highperformer*innen kommen sie vermeintlich nicht vor. Das passt nicht zum Selbstbild. Da sollen also Extraversion, Gender und Muttersprache keinen Einfluss darauf haben, wer geh\u00f6rt wird und wer den Ton angibt. Schlie\u00dflich werde ja \u201egut” moderiert.<\/p>\n\n\n\n

Was ausgeblendet wird, wirkt trotzdem<\/h3>\n\n\n\n

Besonders gef\u00e4hrlich wird das beim Group Think. So sehr es das Selbstbild kr\u00e4nken mag \u2014 gerade in Unternehmensspitzen ist dieses Ph\u00e4nomen aktuell besonders relevant.<\/p>\n\n\n\n

Ungeachtet vorheriger Einzelgespr\u00e4che gilt: Einmal um den Tisch versammelt, m\u00f6chte in Unternehmenskrisen niemand einer L\u00f6sung im Weg stehen. Alle wollen sich committen, alle an einem Strang ziehen. Doch genau dieser Zusammenhalt t\u00f6tet die kritische Distanz.<\/p>\n\n\n\n

Die \u201erichtige” L\u00f6sung liegt dabei keineswegs auf der Hand. Aber wenn links und rechts alle vermeintlich zustimmen und mitmachen, \u00fcberzeugt es auch mich. Meine Fragen w\u00fcrden da jetzt nur wertvolle Zeit kosten \u2014 so der Reflex. Und so nickt eine teuer besetzte Runde sich durch eine Entscheidung, die niemand wirklich gepr\u00fcft hat.<\/p>\n\n\n\n

Den Bann brechen: ein Blick in die Zukunft<\/h3>\n\n\n\n

Dieser Bann l\u00e4sst sich l\u00f6sen \u2014 mit Diskussionen \u00fcber die Zukunft in 10, 15 oder 20 Jahren. Denn hier versagen Erfahrung, Karrierepfad und Pay Grade als Orientierung. Niemand am Tisch kennt die Antwort.<\/p>\n\n\n\n

Richtig moderiert, verliert der Tongeber seinen F\u00fchrungsstab. So entstehen seltene, wertvolle Momente in Diskussionen unter Executives, in denen tats\u00e4chlich Perspektivenvielfalt z\u00e4hlt \u2014 und weniger Macht und Beziehungen.<\/p>\n\n\n\n

In meiner Praxis stelle ich daher eine Frage: Was sollten wir f\u00fcr unsere aktuelle Entscheidung \u00fcber die Welt in 10 Jahren wissen?<\/em> Auf F\u00fchrungsteams wirkt sie oft wie ein befreiender Jungbrunnen.<\/p>\n\n\n\n

Und Ihre Runde?<\/h3>\n\n\n\n

Eine lohnende Frage zum Schluss: Wie immun ist gerade Ihre F\u00fchrungsmannschaft gegen\u00fcber Group Think?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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