{"id":698,"date":"2026-07-29T11:25:50","date_gmt":"2026-07-29T09:25:50","guid":{"rendered":"https:\/\/futurewisecompany.com\/?p=698"},"modified":"2026-07-29T11:25:50","modified_gmt":"2026-07-29T09:25:50","slug":"warum-szenariendenken-essenziell-ist-carina-stoettner-in-konstanz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/futurewisecompany.com\/en\/warum-szenariendenken-essenziell-ist-carina-stoettner-in-konstanz\/","title":{"rendered":"Warum Szenariendenken essenziell ist - Carina St\u00f6ttner in Konstanz"},"content":{"rendered":"\n

Eine Methode aus den 1970er-Jahren erlebt gerade ihr Comeback. Carina St\u00f6ttner, CEO der Futurewise Company, erkl\u00e4rt, warum das kein Zufall ist \u2013 und was Szenarioarbeit wirklich ver\u00e4nder<\/strong>t.<\/p>\n\n\n\n

Die meisten Unternehmen planen mit genau einer Zukunft: der fortgeschriebenen Gegenwart. Umsatz plus X Prozent, Kosten minus Y, Marktanteil bleibt stabil. In dieser Logik steckt eine stille Annahme \u2013 dass das Morgen ein leicht ver\u00e4ndertes Heute sein wird.<\/p>\n\n\n\n

In stabilen Zeiten funktioniert das erstaunlich gut, sagt Carina St\u00f6ttner. In komplexen Zeiten wird es zum Risiko.<\/p>\n\n\n\n

Genau hier setzt Szenariodenken an. Und die wichtigste Klarstellung kommt gleich zu Beginn: Szenarien sind keine Prognosen.<\/strong> Es geht nicht darum, richtig zu liegen. Es geht darum, auf mehrere M\u00f6glichkeiten vorbereitet zu sein.<\/p>\n\n\n\n

Was Shell in den 70er-Jahren gelernt hat<\/h2>\n\n\n\n

Die vielleicht bekannteste Geschichte der Szenarioplanung beginnt Ende der 1960er-Jahre in der Planungsabteilung von Royal Dutch Shell. Ein paar Pioniere bekamen den Auftrag, sich mit einer damals wenig popul\u00e4ren M\u00f6glichkeit zu besch\u00e4ftigen: dass der \u00d6lpreis steigen k\u00f6nnte.<\/p>\n\n\n\n

Niemand bei Shell hat die \u00d6lkrise in ihrer Schwere von 1973 vorhergesagt. Das ist, so St\u00f6ttner, der entscheidende Punkt.<\/p>\n\n\n\n

Aber als sie eintrat, war sie f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte kein v\u00f6llig unbekanntes Terrain. Sie hatten diese Welt gedanklich schon einmal betreten. Sie mussten nicht erst monatelang fassungslos sein, bevor sie handlungsf\u00e4hig wurden. W\u00e4hrend andere noch damit besch\u00e4ftigt waren, das Geschehene \u00fcberhaupt einzuordnen, traf Shell bereits Entscheidungen \u2013 und ging aus der Krise deutlich st\u00e4rker hervor, als es hineingegangen war.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr Carina St\u00f6ttner ist das bis heute die wichtigste Lektion der ganzen Methode:<\/p>\n\n\n\n

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Szenarien ver\u00e4ndern nicht die Welt. Sie ver\u00e4ndern die Landkarte, die Entscheider:innen im Kopf tragen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Das eigentliche Produkt von Szenarioarbeit ist nicht das Dokument, das am Ende im Regal steht. Es ist das ver\u00e4nderte Denken der Menschen, die damit gearbeitet haben. Deshalb funktioniert es auch nicht, sich Szenarien einfach von au\u00dfen einkaufen und pr\u00e4sentieren zu lassen. Wer nicht selbst durch den Prozess gegangen ist, findet den Weg nicht.<\/p>\n\n\n\n

Warum unser Gehirn ein schlechter Zukunftsforscher ist<\/h2>\n\n\n\n

Wenn Szenarioarbeit so wirksam ist \u2013 warum tun wir uns dann so schwer damit?<\/p>\n\n\n\n

Die Antwort liegt zu einem guten Teil in unserem Kopf. Unser Gehirn ist nicht darauf optimiert, \u00fcber offene Zuk\u00fcnfte nachzudenken, erkl\u00e4rt St\u00f6ttner. Es ist darauf optimiert, schnell und energiesparend zu Entscheidungen zu kommen. Drei Verzerrungen stehen dabei besonders regelm\u00e4\u00dfig im Weg:<\/p>\n\n\n\n

Wir denken Entwicklungen als Geraden.<\/strong> Exponentielles Wachstum, Kipppunkte und S\u00e4ttigungskurven untersch\u00e4tzen wir systematisch \u2013 erst zu lange zu wenig, dann zu sp\u00e4t zu viel.<\/p>\n\n\n\n

Wir halten an der Normalit\u00e4t fest.<\/strong> Wenn eine Situation sich ver\u00e4ndert, bleiben wir oft erstaunlich lange bei der Annahme, es werde schon alles beim Alten bleiben. Das ist keine Dummheit, sondern der Normalfall menschlicher Wahrnehmung unter Unsicherheit.<\/p>\n\n\n\n

Der Negativit\u00e4tsbias.<\/strong> Negative Erfahrungen wiegen schwerer als positive. Was wir k\u00fcrzlich gelesen haben, was emotional aufgeladen ist, was in der eigenen Branche gerade alle diskutieren \u2013 das pr\u00e4gt unser Zukunftsbild st\u00e4rker, als uns lieb ist.<\/p>\n\n\n\n

Diese Verzerrungen sind keine Denkfehler im Sinne eines Defekts. Sie waren evolution\u00e4r sinnvoll: schnelle Urteile in einer weitgehend stabilen Umwelt. In einer komplexen Umwelt werden sie zur Schwachstelle. Und \u2013 auch das geh\u00f6rt zur unbequemen Wahrheit \u2013 man bekommt sie nicht dadurch weg, dass man sie kennt. Sondern nur durch Methode: durch einen Prozess, der einen zwingt, mehrere Zuk\u00fcnfte gleichzeitig ernst zu nehmen.<\/p>\n\n\n\n

Was Szenarien konkret ver\u00e4ndern<\/h2>\n\n\n\n

Was Organisationen aus guter Szenarioarbeit mitnehmen, ist selten ein fertiger Plan. Es ist eher dies:<\/p>\n\n\n\n

Sprachf\u00e4higkeit.<\/strong> Teams bekommen Begriffe f\u00fcr Entwicklungen, die noch nicht sichtbar sind. Man kann nur besprechen, wof\u00fcr man Worte hat.<\/p>\n\n\n\n

Fr\u00fchindikatoren.<\/strong> Wer die Szenarien kennt, wei\u00df, worauf zu achten ist \u2013 und erkennt Bewegungen fr\u00fcher als der Wettbewerb.<\/p>\n\n\n\n

Robuste Entscheidungen.<\/strong> Welche Schritte zahlen sich in allen Zuk\u00fcnften aus? Diese No-Regret-Moves sind oft das wertvollste Ergebnis des gesamten Prozesses.<\/p>\n\n\n\n

Entkopplung von Wahrscheinlichkeit und Relevanz.<\/strong> Ein Ereignis kann unwahrscheinlich und trotzdem existenziell sein. Wer nur nach Eintrittswahrscheinlichkeit priorisiert, sortiert genau diese F\u00e4lle aus.<\/p>\n\n\n\n

Erlaubnis zum Widerspruch.<\/strong> Szenarien machen es sozial zul\u00e4ssig, im Meeting eine abweichende Zukunft auszusprechen, ohne als Pessimist:in oder Spinner:in zu gelten. Untersch\u00e4tzt \u2013 und vielleicht der gr\u00f6\u00dfte Kulturhebel von allen.<\/p>\n\n\n\n

Resilienz beginnt mit der zweiten Zukunft<\/h2>\n\n\n\n

Vorgetragen hat Carina St\u00f6ttner diesen Impuls beim Friends & Family Day des IST in Konstanz am Bodensee. Am 9. und 10. Juli hatte das Institut zu zwei Tagen mit Unternehmer:innen, Alumni, Projektpartner:innen und langj\u00e4hrigen Wegbegleiter:innen geladen. Den Auftakt bildete ein Get-Together in der IHK Hochrhein-Bodensee, gestaltet von Lucas Sauberschwarz, Sebastian Strohmaier, Lukas Dieterle und Carina St\u00f6ttner. Das gemeinsame Thema: Resilienz in der Zukunft.<\/p>\n\n\n\n

Nach den Impulsen ging es aufs Wasser: eine Rundfahrt \u00fcber den Bodensee, gute Gespr\u00e4che, ein entspanntes Ansto\u00dfen in einer Kulisse, die man sich kaum besser ausdenken k\u00f6nnte. Am Freitag klang der Friends & Family Day im Institut aus.<\/p>\n\n\n\n

Was von diesen Tagen bleibt, ist f\u00fcr St\u00f6ttner vor allem eine Beobachtung: Die Bereitschaft, gemeinsam \u00fcber unbequeme Zuk\u00fcnfte nachzudenken, ist da \u2013 und sie w\u00e4chst. Genau diese Bereitschaft ist der Anfang von Resilienz. Nicht die F\u00e4higkeit, die Zukunft vorherzusagen, sondern die F\u00e4higkeit, auf mehr als eine vorbereitet zu sein.<\/p>\n\n\n\n

Ein herzlicher Dank geht an das IST-Team f\u00fcr Einladung und Gastfreundschaft \u2013 und an alle, die mitgedacht, mitdiskutiert und mitgefeiert haben.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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