Wenn eine Regionalzeitung eine Zukunftsforscherin zum Thema Krisenfestigkeit befragt, ist das ein gutes Zeichen. Es bedeutet, dass die Frage nach dem Umgang mit Unsicherheit dort angekommen ist, wo sie hingeh\u00f6rt: bei den Unternehmen vor Ort.<\/p>\n\n\n\n
Der S\u00dcDKURIER hat Carina St\u00f6ttner, Gr\u00fcnderin der Futurewise Company, beim Friends & Family Day des Instituts f\u00fcr strategische Innovation und Transformation (IST) der HTWG Konstanz begleitet. Entstanden ist ein Portr\u00e4t, das nicht bei der \u00fcblichen Frage stehenbleibt, was die Zukunft wohl bringen m\u00f6ge \u2013 sondern bei der deutlich unbequemeren, warum Organisationen so oft zu sp\u00e4t reagieren.<\/p>\n\n\n\n
Autor Joshua Tress greift zwei Denkmuster auf, die im Vortrag eine zentrale Rolle spielten und die in der Beratungspraxis immer wieder auftauchen.<\/p>\n\n\n\n
Das erste ist die Neigung, bedrohliche Informationen besser zu erinnern als neutrale oder positive \u2013 ein evolution\u00e4r sinnvoller Reflex, der heute allerdings dazu f\u00fchren kann, dass unternehmerische Entscheidungen gar nicht erst getroffen werden. Wer die Welt vor allem durch Krisenmeldungen wahrnimmt, h\u00e4lt Gestaltung irgendwann f\u00fcr aussichtslos.<\/p>\n\n\n\n
Das zweite Muster ist das gegenteilige und mindestens genauso folgenreich: die Annahme, dass alles ungef\u00e4hr so weiterl\u00e4uft wie bisher. Carina St\u00f6ttner hat das im Saal mit einer schlichten Frage \u00fcberpr\u00fcft \u2013 und die Reaktion des Publikums fiel so aus, wie sie in solchen Situationen fast immer ausf\u00e4llt. Wie die Probe konkret verlief und was sie \u00fcber den Umgang mit Warnsignalen verr\u00e4t, steht im Artikel.<\/p>\n\n\n\n
Dazu kommt ein historisches Beispiel, das wir gern erz\u00e4hlen, weil es einen weit verbreiteten Irrtum \u00fcber Szenarioarbeit aufr\u00e4umt: Ein \u00d6lkonzern begann Anfang der Siebzigerjahre gegen die Skepsis der Branche mit systematischer Szenarioplanung. Als die \u00d6lkrise kam, lagen die entworfenen Szenarien allesamt daneben \u2013 und das Unternehmen war trotzdem besser vorbereitet als seine Wettbewerber. Der Ertrag von Szenarien liegt eben nicht in der Trefferquote, sondern in der Reaktionsf\u00e4higkeit.<\/p>\n\n\n\n
Zwei Aspekte, die im Gespr\u00e4ch mit dem S\u00dcDKURIER Raum bekommen haben und die im Alltag oft untergehen:<\/p>\n\n\n\n
Der Markt hat sich verschoben.<\/strong> Vor Pandemie und Ukrainekrieg drehten sich Anfragen \u00fcberwiegend um Digitalisierungsvorhaben. Heute geht es h\u00e4ufiger um Orientierung in einer Komplexit\u00e4t, die viele Organisationen nicht mehr einordnen k\u00f6nnen. Dass ausgerechnet Krisen die Nachfrage nach Zukunftsarbeit befeuern, ist ein zwiesp\u00e4ltiger Befund \u2013 im Artikel formuliert Carina St\u00f6ttner es so: \u201eDie Krisen haben mir in die Karten gespielt.” Verzichtbar w\u00e4re der R\u00fcckenwind allemal gewesen.<\/p>\n\n\n\n Ziele d\u00fcrfen sich unterwegs ver\u00e4ndern.<\/strong> Ein Punkt, der es selten in Projektbeschreibungen schafft. In der Arbeit mit Kundinnen und Kunden steht nicht das anfangs definierte Ergebnis im Mittelpunkt, sondern eine gemeinsame Suchbewegung, in deren Verlauf sich die Zielvorstellung mehrfach verschiebt. Wer unterwegs kl\u00fcger wird, sollte umdisponieren d\u00fcrfen.<\/p>\n\n\n\n Der vollst\u00e4ndige Beitrag beschreibt au\u00dferdem, in welchen drei Phasen sich Organisationen durch Umbruchsituationen bewegen, und wie eine Zukunftsforscherin pers\u00f6nlich nach vorn blickt, die beruflich t\u00e4glich mit Unsicherheit zu tun hat.<\/p>\n\n\n\nZum Weiterlesen<\/h2>\n\n\n\n