Denkansätze aus unserer Foresight-Arbeit mit Executives, die jede Führungskraft kennen sollte
Wenn wir über Zukunft nachdenken, richten wir den Blick fast automatisch nach vorne: auf Trends, Szenarien, Risiken und Chancen. Doch eine der unterschätztesten Fragen strategischer Führung lautet nicht: Was kommt als Nächstes?
Sondern:
Was hätten wir in der Vergangenheit anders entschieden?
Ich halte wenig davon, vergangene Entwicklungen einfach linear in die Zukunft fortzuschreiben, sie zu extrapolieren. Aber vergangene Entscheidungen zu hinterfragen – oder sogar alternative Vergangenheiten gedanklich durchzuspielen – ist ein erstaunlich wirkungsvolles Instrument für bessere Entscheidungen von morgen.
Zwei Methoden nutze ich dafür regelmäßig in meiner Arbeit mit Führungskräften:
1. Counterfactual Thinking: Was wäre gewesen, wenn wir anders entschieden hätten?
Stellen wir uns eine Stadt vor, die in den 2010er-Jahren ihre besten Innenstadtlagen an große Einkaufszentren und internationale Ketten vergeben hat: H&M, Zara, die üblichen Namen.
Damals schien das vernünftig. Große Marken galten als sicher. Sie brachten Frequenz, Kaufkraft und verlässliche Gewerbesteuereinnahmen.
Zehn Jahre später ist die Innenstadt verödet. Der E-Commerce hat viele Filialmodelle ausgehöhlt. Die Mieten blieben hoch. Cafés, unabhängige Läden und lokale Konzepte, die urbane Lebendigkeit schaffen, hatten nie eine echte Chance.
Die damalige Grundannahme lautete:
Große Ketten sind resilient. Sie ziehen Menschen an. Sie sind die Zukunft.
Doch was wäre gewesen, wenn die Stadt damals anders entschieden hätte? Wie hätte sie entscheiden können und was wären die Folgen gewesen?
Genau hier liegt die Stärke des Counterfactual Thinking. Die Methode zeigt nicht nur, was schiefgelaufen ist. Sie legt offen, welche Annahme eine Entscheidung damals selbstverständlich erscheinen ließ.
Und genau das ist strategisch relevant für heute:
Welche unserer heutigen Gewissheiten wirken in zehn Jahren wie dieses leere Einkaufszentrum?
2. The Pre-Mortem: Wie ist es gescheitert?
Ein zweiter Ansatz ist das sogenannte Pre-Mortem.
Eine Stadt plant ihren ersten großen Marathon. Noch bevor Entscheidungen final getroffen werden, stellt das Team eine ungewöhnliche Frage:
Stellen wir uns vor, es ist der Abend nach dem Event – und es war ein Misserfolg. Was ist passiert?
Plötzlich kommen Antworten auf den Tisch:
- Zu wenig medizinisches Personal entlang der Strecke
- Umleitungen wurden Anwohnern nie kommuniziert
- Verpflegungsstationen lagen an den falschen Punkten
- Der Start kollidierte mit einer anderen Großveranstaltung
Nichts davon stand im ursprünglichen Plan. Aber alles konnte rechtzeitig korrigiert werden.
Das Pre-Mortem verändert die Perspektive. Statt nur abstrakt zu fragen: Könnte das scheitern?, fragt es konkreter und wirksamer:
Wie ist es gescheitert?
Diese gedankliche Vorwegnahme von Misserfolg erhöht die Chance, reale Risiken frühzeitig zu erkennen – bevor sie teuer werden.
Warum diese Methoden für Führungskräfte so wertvoll sind
In der strategischen Arbeit verbringen wir viel Zeit mit dem Blick nach vorn: Marktveränderungen, technologische Entwicklungen, geopolitische Szenarien.
Doch manche der klarsten Gedanken über Zukunft entstehen durch einen ehrlichen – oder hypothetischen – Blick zurück.
Denn dort erkennen wir:
- welche Annahmen wir für Fakten hielten
- welche Risiken wir systematisch unterschätzten
- welche Denkfehler wir heute womöglich wiederholen
Strategische Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht nur, nach vorne zu schauen. Sie bedeutet auch, die eigenen Gewissheiten zu prüfen.