Mehr als der Fünfjahresplan: Alexander Friton über das Denken in Szenarien

Die meisten Unternehmen haben eine Strategie. Deutlich weniger haben ein Bild von der Zukunft. Alexander Friton, Geschäftsführer von Qesar, erläutert, dass das auf viele Unternehmen im Maschinenbau zutrifft – und dass das Denken in Szenarien sie schließt.

In zwei kurzen Gesprächen mit der Futurewise Company erklärt Alexander, was Szenarien der Strategiearbeit hinzufügen. Und er erzählt, warum Entwicklungen, die ihm vor zwei Jahren nur plausibel erschienen, sich heute sehr real anfühlen.

Strategie ohne Zukunft

Alexander ist ehrlich, was den Ausgangspunkt angeht. Wie sich die Industrie, der Maschinenbau und der Sondermaschinenbau weiterentwickeln, wurde lang schlicht nicht gefragt. Ebenso wenig, welche Rolle eine Kooperation in dieser Zukunft spielen sollte. „Die Fragen haben wir so eigentlich nicht gestellt.“

Geplant wurde aus dem Jetzt heraus, mit einem Horizont von höchstens drei bis fünf Jahren. Zehn oder zwanzig Jahre nach vorn hat niemand die Angel ausgeworfen. „Das mag ein Widerspruch sein“, sagt er, „aber wir beschäftigen uns zwar mit Strategien, aber nicht mit der Zukunft.“

Carina Stöttner bringt die Lücke auf den Punkt: Strategie wird aus dem Hier und Jetzt oder aus der Vergangenheit abgeleitet, statt von mehreren möglichen Zukünften her gedacht. „Und das war das, was fehlt.“

Szenarien strukturieren das Denken

Für Alexander liegt der erste Wert von Szenarien in der Klarheit. „Das strukturiert erst mal das Denken“, sagt er. Denn er bewegt sich zwischen verschiedenen Optionen, jede mit eigenen Rahmenbedingungen.

So kann er sich genau verorten. Gelten diese Rahmenbedingungen, könnte die Zukunft so aussehen. Ändern sie sich, oder stellt er andere Prämissen voran, sieht sie womöglich ganz anders aus.

Am Ende steht eine Struktur aus drei, vier oder fünf Szenarien, die er nebeneinander bewerten kann. Manchmal ist die Antwort eine Kombination aus zwei Szenarien, doch die kommt erst später. Zuerst denkt er jedes Szenario für sich durch und entscheidet dann, ob seine Zukunft eines davon ist oder eine Mischung.

Erst dann folgt die praktische Frage: „Was heißt das für mein Unternehmen, für meine Strategie, für die Zukunft des Unternehmens?“ Der Nutzen ist für ihn ein doppelter: Er deckt eine Bandbreite an Möglichkeiten ab, und er geht strukturiert vor.

Wenn „plausibel“ real wird

Alexander verbindet das mit dem, was er um sich herum beobachtet. Er erinnert sich an ein Chart von Carina zur zersplitterten Parteienlandschaft, das sie in einem ihrer Impulse bei Qesar gezeigt hatte: vor zwanzig Jahren war die Parteienlandschaft relativ stabil – drei oder vier Parteien. Heute sind es deutlich mehr, und die Ergebnisse der ehemals großen und kleinen Parteien liegen viel näher beieinander. Daraus folgen häufigere Wechsel, und genau das sieht er gerade. Der damalige Impuls, dass Unternehmen sich nicht mehr auf eine konstante politische Richtung verlassen sollten, sondern lieber die Zügel selbst in die Hand nehmen sollten, wurde zunehmend Realität.

Er beobachtet, dass Unternehmer diesem Impuls folgen und sich stärker nach innen wenden. Sie konzentrieren sich auf das, was sie selbst beeinflussen können, und den Rest tun sie ab: „Haben wir eh nicht in der Hand.“ Die Rahmenbedingungen sind zwar da, sagt er, aber sie verlieren an Bedeutung, „zumindest auch an Ärgernispotential“.

Genau deshalb sind Szenarien für ihn so wichtig. Weil sich die Rahmenbedingungen schwerer kalkulieren lassen als früher, müssen Unternehmen fragen, was das für die Zukunft heißt und welche Szenarien sich daraus ergeben.

Was Carina dazu vor zwei Jahren gesagt hatte, fühlte sich für ihn damals „zwar plausibel, aber noch nicht so real“ an. Heute sagt er: „Okay, das ist jetzt schon real. Das sind wir jetzt schon.“

Weiter nach vorn schauen, öfter überprüfen

Ein längerer Horizont heißt nicht, jahrzehntelang zu warten, ob man richtig lag. Auch mit einer langfristigen Perspektive, sagt Alexander, kann man nach zwei Jahren prüfen, ob man richtig unterwegs ist oder ein bisschen korrigieren muss.

Sein Appell an andere Führungskräfte ist klar: „länger in die Zukunft zu gucken und durchaus häufiger dann Reviews zu machen, um zu schauen, ob das eben passt oder nicht.“

Und was, wenn es ganz anders kommt? Auch das gehört für ihn dazu: Man muss lernen, Schablonen und Muster zu verlassen.

Für Führungskräfte, die ihren eigenen Ansatz überdenken, lassen sich aus seiner Erfahrung drei Lehren ziehen:

• Strategie von mehreren möglichen Zukünften her denken, nicht nur aus der Gegenwart nach vorn.
• Zuerst mehrere Szenarien entwickeln und sie erst kombinieren, wenn jedes durchdacht ist.
• Einen langen Horizont mit regelmäßigen Reviews verbinden und bereit sein, vertraute Muster zu verlassen.

Das gesamte Video finden Sie hier: