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What Is a Futures Wheel?

Geschrieben von CarinaS am 3. Februar 2026. Veröffentlicht in Allgemein, Foresight.

A simple tool to think complex thoughts about the future

The Futures Wheel is one of those rare foresight tools that looks deceptively simple — and then quietly forces you to confront how non-linear the future really is.

Originally developed in 1971 by Jerome C. Glenn, the Futures Wheel has guided futurists, strategists, and decision-makers for more than five decades in exploring the ripple effects of change. It is also documented in the Futures Research Methodology (FRM), one of the core reference works in professional foresight.

At its core, the Futures Wheel helps individuals and organizations move beyond linear cause-and-effect thinking, and instead map how one change can cascade across systems, sectors, and societies.

The basic idea

A Futures Wheel is a structured, visual brainstorming method used in strategic foresight to explore the direct and indirect consequences of a specific trend, event, decision, or innovation.

It asks:

“And then what?”
“And what follows from that?”
“Who else is affected, and how?”

The result looks a bit like a spider web or a set of concentric circles — but conceptually, it represents chains of impact spreading outward over time.

How a Futures Wheel is structured

The structure is deliberately simple:

1. The center: the change

At the core sits a single, clearly defined change, often phrased as a thesis:

A new technology
A regulatory shift
A strategic decision
A societal or economic trend

Example: “Autonomous trucks become mainstream in Europe.”

2. First-order consequences

In the first ring around the center, you map direct, immediate effects — the things that happen because the change occurs.

These are often the most obvious impacts.

3. Second- and third-order consequences

From each first-order consequence, you then ask: “What does this lead to?”

These indirect effects populate the outer rings:

Effects of effects
Side effects
Feedback loops
Unintended consequences

What problem does the Futures Wheel solve?

Most strategic thinking fails in one of two ways:

It stays too linear (“If X happens, Y follows”).
It focuses only on first-order effects, missing the real strategic implications.

The Futures Wheel is designed to do the opposite. Its purpose is to:

Surface complex, interconnected consequences
Reveal unexpected risks and opportunities
Challenge optimistic or pessimistic single-story futures
Make implicit assumptions visible

In short: it helps teams think systemically about change.

Where and how it is used

The Futures Wheel is widely applied across contexts, including:

Strategy & innovation: exploring second-order effects of new products or business models
Technology foresight: assessing societal, economic, and regulatory impacts of emerging tech
Policy & regulation: anticipating unintended consequences of laws or reforms
Organizational decision-making: stress-testing major strategic moves

It is especially useful early in a foresight or strategy process, before numbers, roadmaps, or KPIs narrow the field of vision.

Was ist Futures Thinking?

Geschrieben von CarinaS am 25. Januar 2026. Veröffentlicht in Foresight.

Futures Thinking, auch bekannt als Strategisches Zukunftsdenken oder Foresight Thinking, ist ein interdisziplinärer und strategischer Ansatz, um sich mit der Vielfalt möglicher Zukünfte auseinanderzusetzen. Anders als bei klassischen Prognosen oder linearen Zukunftsmodellen geht es beim Futures Thinking nicht um Vorhersagen, sondern um den aktiven Umgang mit Unsicherheit, Komplexität und Wandel.

Im Zentrum steht die Fähigkeit, Multioptionalität – also mehrere denkbare Zukünfte – anzuerkennen und daraus Erkenntnisse für die Gegenwart abzuleiten.

„Futures Thinking darf nicht als sinnloser Versuch missverstanden werden, die Zukunft vorherzusagen – denn diese ist per Definition nicht vorhersagbar. Vielmehr vermittelt Futures Thinking die Fähigkeit, mit Unsicherheiten umzugehen und Komplexität zu bewältigen. Es befähigt Menschen dazu, ihre bevorzugten Zukunftsszenarien aktiv zu gestalten und mitzugestalten.“

-Canina, Bruno & Monestier: Futures Thinking (SpringerLink)

Futures Thinking ist eine methodisch gestützte Denkweise, die Organisationen, Regierungen und Individuen hilft, mögliche zukünftige Veränderungen und Unsicherheiten zu verstehen und damit umzugehen.

Wer nutzt Futures Thinking?

Die britische Regierung nutzt Futures Thinking, um politischen Entscheidungen eine langfristige Perspektive zu geben. Laut einem offiziellen Leitfaden der Regierung bieten Methoden der Zukunftsforschung „einen strukturierten Ansatz, der robust ist und auf langfristige Veränderungen reagiert.“ (GOV.UK, 2022)

Auch Unternehmen wie E.ON setzen auf Futures Thinking, um ihre Branche auf die Zukunft auszurichten. Sie beschreiben Futures Thinking sogar als dieFähigkeit des Jahrhunderts:

„Futures thinking is a key skill for this century.“

– Hiromi Valenzo, Foresight-Expertin bei E.ON (E.ON Innovation)

Welche Methoden gibt es im Futures Thinking?

Häufig genutzte Tools sind:

Szenarienentwicklung
Horizon Scanning (Trends und Zukunftsentwicklungen systematisch recherchieren)
Backcasting (Rückwärtsdenken vom Ziel)
Futures Wheel (Konsequenzen verschiedener Zukunftsentwicklungen durchdenken)
Delphi-Methode (Mehrstufige, qualitative Interview-Methode)
Cross Impact Analysis (Verknüpfung verschiedener Trends und deren Auswirkungen)

Was unterscheidet Futures Thinking von Trendforschung?

Statt sich auf einzelne Trends oder Detailprognosen zu fokussieren, rückt Futures Thinking große gesellschaftliche, technologische, wirtschaftliche oder ökologische Dynamiken in den Fokus. Das Ziel ist es, neue Handlungsräume zu eröffnen und den strategischen Horizont zu erweitern.

Futures Thinking ist ein strategischer Ansatz zur Betrachtung der Zukunft aus verschiedenen Blickwinkeln. Im Zentrum steht die Fähigkeit, Multioptionalität anzuerkennen und Unsicherheit sowie Komplexität aktiv zu gestalten, statt die Zukunft linear vorherzusagen.

Wünschenswerte Zukünfte können, müssen aber nicht im Zentrum stehen: Entscheidend ist die Erweiterung des Denk- und Handlungshorizonts durch die systematische Auseinandersetzung mit verschiedenen möglichen Zukünften.

Was ist der Unterschied zwischen Futures Thinking und Futures Literacy?

Futures Thinking ist ein Denkansatz und Methodenset.
Futures Literacy ist eine Grundkompetenz, um mit Zukünften reflektiert umgehen zu können:

„Futures Literacy hilft Menschen zu verstehen, warum und wie wir die Zukunft nutzen, um uns vorzubereiten, zu planen und mit der Komplexität und Neuartigkeit unserer Gesellschaften umzugehen.“ (UNESCO)

Warum ich die Futurewise Company gegründet habe

Geschrieben von CarinaS am 14. Januar 2026. Veröffentlicht in News. 1 Kommentar zu Warum ich die Futurewise Company gegründet habe

Seit Jahren arbeite ich mit Vorständen und Entscheidern. Durch Covid, einen Krieg in Europa, die Energiekrise, Inflation und zerrüttete Lieferketten hindurch. Inmitten all dieser Umbrüche habe ich eines immer wieder erlebt: Führung findet längst nicht mehr unter stabilen Rahmenbedingungen statt, sondern unter permanenter Unsicherheit.

In den letzten Monaten habe ich viele dieser Gespräche noch einmal bewusster geführt. Ich habe gefragt: Was treibt Sie gerade wirklich um?

Die Antworten ähneln sich erstaunlich stark.

Wenn bewährte Geschäftsmodelle nicht mehr tragen

Viele Geschäftsmodelle – gerade in unseren europäischen Vorzeigeindustrien – geraten ins Wanken. Über Jahrzehnte hinweg hat es gereicht, bestehende Produkte, Prozesse und Strukturen kontinuierlich zu optimieren. Effizienz war der Wachstumstreiber.

Die letzten Jahre haben jedoch gezeigt: Das reicht nicht mehr. Optimierung allein schafft kein neues Wachstum, wenn sich Märkte, Technologien und geopolitische Rahmenbedingungen gleichzeitig verschieben.

Wachstum entsteht nicht in den offensichtlichen Geschäftsfeldern, denn diese sind stark umkämpft und somit kaum gewinnbringend. Die blauen Ozeane der Zukunft hingegen sind (noch) nicht auf den ersten Blick ersichtlich – und damit oft mit hohem Risiko verbunden. Die wirklich wirkungsvollen Hebel liegen also häufig genau dort, wo Unsicherheit herrscht – und damit auch Angst.

Um diese Chancen zu nutzen, müssen Unternehmen lernen, sich vom reinen Prozess- und Optimierungsdenken zu lösen und wieder radikaler zu denken. Das ist keine rein strategische Aufgabe, sondern auch eine kulturelle. Der Schritt von maximaler Absicherung hin zu bewusst eingegangenem Risiko fällt schwer, gerade Organisationen, die jahrzehntelang für Stabilität optimiert wurden.

Genau hier setzt Futures Thinking an: als strukturierter Denk- und Entscheidungsraum für radikale Innovation.

Wenn Nicht-Entscheiden zur größten Gefahr wird

Gleichzeitig erlebe ich etwas Zweites, fast noch Dringlicheres: Entscheidungen zu fällen, wird immer schwieriger.

Die Welt ist nicht nur komplex, sondern hochgradig volatil. Entwicklungen verlaufen nicht linear, Prognosen verlieren schnell ihre Gültigkeit. Die Kosten einer falschen Entscheidung sind massiv gestiegen – finanziell, politisch, kulturell. In vielen Branchen steht viel auf dem Spiel, oft auch die wirtschaftliche Substanz.

Die Folge: Es wird vertagt, abgewartet, weiter analysiert. Lieber keine Entscheidung treffen als die falsche. Doch genau das ist fatal in einer Zeit, in der andere Akteure längst versuchen, die Hoheit über unsere wirtschaftliche und technologische Zukunft zu gewinnen.

Szenarioarbeit setzt genau an diesem Punkt an. Sie schafft keine Sicherheit im klassischen Sinne, aber Orientierung. Sie hilft, mögliche Zukünfte systematisch zu durchdenken, Optionen gegeneinander abzuwägen und Entscheidungen nicht aus dem Bauch, sondern aus einem erweiterten Zukunftsverständnis heraus zu treffen.

Warum ich meinen Teil beitragen will

Die Gründung der Futurewise Company ist aus genau diesen Beobachtungen entstanden.
Ich möchte meinen Teil dazu beitragen, dass europäische Unternehmen wieder handlungsfähig werden, nicht trotz Unsicherheit, sondern mit ihr.

Mein Ziel ist es, Resilienz nicht nur defensiv zu verstehen, sondern als Grundlage für neues Wachstum. Nicht als Rückzug auf das Bewährte, sondern als bewusste Öffnung für neue Zukünfte. Für Geschäftsmodelle, die auch in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren noch tragen.

Futurewise begleitet Führungsteams dabei, genau diese Räume zu öffnen: für radikales Denken, für fundierte Entscheidungen und für eine Wirtschaft, die ihre Zukunft wieder selbst gestaltet.

Ihre

Carina Stöttner

Wie können Unternehmen Szenarien nutzen?

Geschrieben von CarinaS am 5. Januar 2026. Veröffentlicht in News.

Wenn Unternehmen über Zukunft sprechen, tun sie das oft implizit so, als gäbe es die eine Zukunft: eine Prognose, eine Zielzahl, einen strategischen Plan. Doch gerade in Zeiten hoher Unsicherheit greift dieses Denken zu kurz. Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen entwickeln sich nicht linear – und genau hier kommen Szenarien ins Spiel.

Was sind Szenarien?

Szenarien sind keine Prognosen und keine Vorhersagen. Sie beschreiben alternative, in sich konsistente Zukünfte, die auf unterschiedlichen Annahmen über zentrale Einflussfaktoren beruhen.

In der deutschsprachigen Zukunftsforschung – etwa bei Rolf Kreibich – wird Zukunft häufig in unterschiedliche Kategorien unterteilt:

mögliche Zukünfte: alles, was prinzipiell eintreten könnte
wahrscheinliche Zukünfte: das, was unter heutigen Annahmen als plausibel gilt
wünschenswerte Zukünfte: das, was wir aktiv anstreben wollen

Szenarien bewegen sich genau in diesem Spannungsfeld. Sie machen sichtbar, dass Zukunft kein feststehendes Ziel ist, sondern ein Gestaltungsraum, in dem Entscheidungen von heute Weichen stellen.

Wozu nutzt man Szenarien?

1. Ein klareres Bild möglicher Zukünfte gewinnen

Szenarien helfen, Komplexität zu strukturieren. Statt einer diffusen „Zukunftsunsicherheit“ entstehen konkrete Bilder:

Wie könnten sich Märkte entwickeln?
Welche Kundenbedürfnisse könnten dominieren?
Welche externen Kräfte verändern unser Spielfeld?

Diese Bilder ersetzen keine Entscheidung – aber sie schaffen eine gemeinsame mentale Landkarte, auf der Entscheidungen getroffen werden können.

2. Klarheit im Führungsteam schaffen

In vielen Führungsteams wird zwar viel über Zukunft gesprochen, aber selten überprüft, ob alle über dieselbe Zukunft sprechen. Szenarien legen implizite Annahmen offen:

Meinen wir Wachstum im bestehenden Markt – oder in völlig neuen Feldern?
Gehen wir von Stabilität aus – oder von tiefgreifender Disruption?

Szenarien machen Unterschiede sichtbar, ohne sie sofort auflösen zu müssen. Allein diese Transparenz schafft oft enorme Klarheit und verbessert die Qualität strategischer Diskussionen.

Szenarien als Projektionsfläche für Strategie und Initiativen

Ein besonders wirkungsvoller Aspekt von Szenarien ist ihre Funktion als Projektionsfläche. Bestehende Initiativen, Projekte oder Investitionen lassen sich gezielt gegen verschiedene Szenarien spiegeln:

Für welches Szenario ist diese Initiative eigentlich sinnvoll?
Welchen Kunden adressieren wir dort?
Was passiert, wenn wir im „falschen Szenario“ investieren?

So wird sichtbar, wo Aktivitäten am gewünschten Ziel vorbeilaufen – oder wo Ressourcen auf Annahmen beruhen, die implizit bleiben. Szenarien schaffen damit nicht nur Orientierung, sondern helfen auch, strategische Inkonsistenzenaufzudecken.

Szenarien als Exploration neuer Geschäftsmöglichkeiten

Szenarien sind nicht nur ein Instrument zur Absicherung, sondern auch zur Exploration. Indem alternative Zukunftsbilder bewusst durchgespielt werden, entstehen neue Fragen:

Welche Geschäftsmodelle wären in diesem Szenario attraktiv?
Welche Kompetenzen würden wir dort benötigen?
Wo entstehen neue Wertschöpfungsketten oder Kundensegmente?

Gerade jenseits des bestehenden Kerngeschäfts entfalten Szenarien ihre kreative Kraft. Sie legitimieren es, über Möglichkeiten nachzudenken, die heute noch unrealistisch erscheinen – aber morgen strategisch relevant sein könnten.

Risiken antizipieren, bevor sie akut werden

Ein weiterer zentraler Nutzen von Szenarien liegt in der frühzeitigen Antizipation von Risiken. Statt erst zu reagieren, wenn Veränderungen bereits eingetreten sind, ermöglichen Szenarien ein vorausschauendes Fragen:

Welche Entwicklungen könnten unser Geschäftsmodell unter Druck setzen?
Wo liegen potenzielle Brüche, Abhängigkeiten oder Kipppunkte?
Welche Frühindikatoren sollten wir beobachten?

Risiken werden dadurch nicht eliminiert – aber sie werden denkbar, diskutierbar und handhabbar.

Wir nutzen Szenarien in einer Vielzahl unserer Projekte.

Warum Offsites für Vorstände immer wichtiger werden

Geschrieben von CarinaS am 20. Dezember 2025. Veröffentlicht in Foresight, News.

Der Begriff Offsite ist längst kein Buzzword mehr. Immer mehr Vorstände ziehen sich bewusst für ein oder mehrere Tage aus dem operativen Alltag zurück – raus aus dem Büro, weg von E-Mails, Termindruck und Status-Meetings. Doch was genau ist ein Vorstands-Offsite eigentlich – und warum erlebt dieses Format gerade so viel Zuspruch?

Was ist ein Vorstands-Offsite?

Ein Vorstands-Offsite ist ein bewusst gestalteter strategischer Arbeitsraum außerhalb des Tagesgeschäfts. Im Fokus stehen nicht operative Entscheidungen, sondern die großen Fragen:

Ist unsere strategische Richtung noch die richtige?
Welche Annahmen über Markt, Kunden und Wettbewerb tragen (noch)?
Wo müssen wir nachschärfen, wo neu denken?

Offsites schaffen Distanz – räumlich wie mental. Genau diese Distanz ist oft notwendig, um festgefahrene Denkmuster zu verlassen und wieder strategische Klarheit zu gewinnen.

Warum immer mehr Vorstände auf Offsites setzen

Die Rahmenbedingungen haben sich fundamental verändert. Märkte werden volatiler, technologische Entwicklungen schneller, geopolitische und gesellschaftliche Faktoren schwerer vorhersehbar. Klassische Vorstandssitzungen stoßen hier an ihre Grenzen.

Offsites bieten:

Zeit zum Denken, nicht nur zum Entscheiden
Alignment im Gremium, jenseits formaler Beschlusslagen
Raum für offene Diskussionen, Unsicherheiten und kontroverse Perspektiven

Kurz: Offsites werden zum strategischen Resonanzraum in Zeiten permanenter Unsicherheit.

Warum Foresight im Offsite besonders wirksam ist

Viele Offsites drehen sich um Strategie – aber häufig bleibt der Blick erstaunlich nah an der Gegenwart. Zahlen, Forecasts und bekannte Wettbewerber dominieren. Genau hier entfaltet Foresight seine Stärke.

Foresight hilft, Strategie nicht nur als Fortschreibung bestehender Trends zu verstehen, sondern als bewusste Auseinandersetzung mit möglichen, wahrscheinlichen und wünschbaren Zukünften. Statt nur zu fragen „Was passiert nächstes Jahr?“, geht es um:

Welche grundlegenden Verschiebungen prägen unseren Markt?
Welche Annahmen könnten sich als falsch erweisen?
Welche Zukünfte müssen wir heute schon mitdenken?

Gerade im Offsite-Kontext entsteht dadurch ein gemeinsames Zukunftsverständnis im Vorstand – eine oft unterschätzte Grundlage für tragfähige Entscheidungen.

Unsicherheit produktiv nutzen

Foresight macht Unsicherheit nicht kleiner, aber handhabbar. Szenarien, Zukunftsbilder und strukturierte Exploration helfen, sich nicht von Unsicherheit lähmen zu lassen, sondern sie als strategische Ressource zu nutzen. Entscheidungen werden dadurch robuster – nicht weil sie sicherer sind, sondern weil sie mehrere mögliche Zukünfte berücksichtigen.

Unser Ansatz: Der beste Outcome für den Vorstand

Die Futurewise Company verfolgt dabei ein klares Ziel: den bestmöglichen Outcome für Vorstände und Führungsgremien zu erzielen. Kein Methoden-Fetischismus, keine Standardformate – sondern das, was in der konkreten Situation wirklich hilft.

Methodisch vielseitig – strategisch klar

Je nach Fragestellung kombinieren wir im Offsite-Setting unterschiedliche Ansätze:

Foresight, um langfristige Entwicklungen, Unsicherheiten und Szenarien zu erschließen
Change Management, um strategische Einsichten anschlussfähig zu machen
Innovationsmanagement, um neue Geschäftsfelder und Optionen zu explorieren
Organisationsentwicklung, um Struktur, Kultur und Entscheidungslogiken mitzudenken

Diese Methoden setzen wir nicht nebeneinander, sondern im Wechsel ein – immer orientiert an der Dynamik des Gremiums und der strategischen Fragestellung.

Der Challenger-Blick aufs Big Picture

Ein zentraler Bestandteil unserer Arbeit ist der Challenger-Blick. Wir moderieren nicht nur, wir spiegeln, hinterfragen und erweitern Perspektiven. Immer mit dem Blick auf das große Ganze:

Wohin entwickelt sich der Markt wirklich?
Welche externen Kräfte werden heute unterschätzt?
Welche strategischen Optionen werden (noch) nicht gesehen?

Gerade Vorstände profitieren davon, einen Sparringspartner zu haben, der nicht Teil der internen Logik ist – und genau deshalb andere Fragen stellen kann.

Warum Foresight und Familienunternehmen so gut zusammenpassen

Geschrieben von CarinaS am 12. Dezember 2025. Veröffentlicht in News.

Symbolbild Familienunternehmen: Carina Stöttner auf der #CRX24 der Otto Group mit dem damaligen CEO Alexander Birken

Familienunternehmen ticken anders. Wer regelmäßig mit ihnen arbeitet, spürt schnell: Hier geht es nicht nur um Quartalszahlen, sondern um Verantwortung, Kontinuität und die Frage, was das Unternehmen in zehn, zwanzig oder dreißig Jahren sein soll. Genau deshalb sind Familienunternehmen oft überraschend foresight-affin – auch wenn sie das selbst nicht immer so nennen würden.

Drei Gründe, warum wir besonders gerne mit Familienunternehmen arbeiten

1. Denken in Generationen
Während viele Organisationen stark auf kurzfristige Zielerreichung ausgerichtet sind, denken Familienunternehmen häufig in Generationen. Entscheidungen werden nicht nur daran gemessen, ob sie heute funktionieren, sondern ob sie auch für die nächste Generation tragfähig sind. Dieses langfristige Denken ist die ideale Grundlage für strategische Zukunftsarbeit.

2. Langfristige Stabilität vor kurzfristigem Gewinn
In Familienunternehmen steht die nachhaltige Stabilität des Unternehmens oft über kurzfristiger Renditeoptimierung. Das schafft Spielräume: für strategische Debatten, für unbequeme Fragen – und für die Auseinandersetzung mit möglichen Zukünften, die jenseits des Status quo liegen.

3. Wirtschaftliche Rücklagen ermöglichen Risiko
Viele Familienunternehmen verfügen über solide wirtschaftliche Polster. Das bedeutet nicht, dass sie leichtfertig handeln – im Gegenteil. Aber es bedeutet, dass sie es sich leisten können, gezielt ins Risiko zu gehen, neue Felder zu explorieren und auch einmal Denkpfade zu verfolgen, deren Ertrag nicht sofort messbar ist.

Warum Foresight-Arbeit in Familienunternehmen besonders sinnvoll ist

So vorausschauend Familienunternehmen in ihrer Haltung oft sind – strategisch bleibt vieles dennoch im Optimierungsmodus.

Strategie als Feinjustierung statt Neuerfindung
In vielen Familienunternehmen bedeutet Strategie vor allem: bestehende Geschäftsmodelle verbessern, effizienter werden, Marktanteile sichern. Radikale Neuerfindung oder systematische Exploration neuer Geschäftsfelder finden seltener statt. Genau hier setzt Foresight an: nicht als Ersatz bestehender Strategien, sondern als Erweiterung des Denkraums.

Erfolg macht betriebsblind
Viele Familienunternehmen sind seit Jahrzehnten – teils seit über hundert Jahren – erfolgreich am Markt. Dieser Erfolg ist eine enorme Stärke, kann aber auch zu Betriebsblindheit führen. Wenn ein Geschäftsmodell lange gut funktioniert hat, fällt es schwer, sich vorzustellen, dass sich die Spielregeln grundlegend ändern könnten. Foresight bringt hier bewusst eine Außenperspektive ein: branchenübergreifend, marktübergreifend und gespeist aus Erkenntnissen anderer Industrien und Abnehmermärkte.

Nischen unter Veränderungsdruck
Gerade Hidden Champions sind oft in sehr spezifischen Nischen tätig. Diese Nischen sind heute hochprofitabel – aber nicht zwangsläufig zukunftssicher. Neue Technologien, regulatorische Veränderungen oder veränderte Kundenbedürfnisse können dazu führen, dass eine Nische in einem neuen Marktumfeld an Bedeutung verliert. Foresight hilft, frühzeitig zu erkennen, welche Nischen stabil bleiben, welche sich transformieren – und wo neue entstehen könnten.

Global aufgestellt – aber oft ohne strukturiertes Zukunftsradar

Viele Familienunternehmen sind längst global aktiv. Sie kennen internationale Märkte, bedienen unterschiedliche Kundenbedürfnisse und sind offen für Neues. Was jedoch häufig fehlt, sind strukturierte Werkzeuge, um diese Vielfalt systematisch zu analysieren und in strategische Optionen zu übersetzen.

Hier entfaltet Foresight seine volle Wirkung:

Zukunftstrends werden nicht isoliert betrachtet, sondern in ihren Wechselwirkungen.
Unsicherheiten werden nicht verdrängt, sondern bewusst genutzt, um robuste Strategien zu entwickeln.
Neue Märkte, Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle werden nicht zufällig entdeckt, sondern gezielt exploriert.

Mit unserem strukturierten Futures-Thinking-Ansatz wird Zukunft damit nicht zur abstrakten Vision, sondern zu einem konkreten strategischen Arbeitsfeld.

Zu unserem Angebot

Was ist ein Treiber? Was ist ein Trend?

Geschrieben von CarinaS am 25. November 2025. Veröffentlicht in Foresight.

Definition Treiber

Treiber sind die Ursachen eines Trends. Sie beschreiben fundamentale Kräfte, die Veränderung auslösen oder beschleunigen. Ein Treiber ist eine zugrunde liegende Dynamik, die Wandel ermöglicht, erzwingt oder strukturiert.

Typische Eigenschaften:

wirken oft langfristig
sind häufig strukturell oder systemisch
nicht immer direkt sichtbar
lassen sich meist STEEP-Kategorien zuordnen

Beispiele

Demografischer Wandel
Technologischer Fortschritt (z. B. KI, Automatisierung)
Klimawandel
Geopolitische Machtverschiebungen
Wertewandel (z. B. Sicherheit vs. Freiheit)

Treiber beantworten die Frage: „Warum verändert sich etwas?“

Definition Trends

Trends sind die sichtbaren Ausprägungen von Veränderung.
Sie beschreiben konkrete, über einen gewissen Zeitraum stabile Entwicklungen, die aus einem oder mehreren Treibern hervorgehen.
Ein Trend ist ein beobachtbares Muster in Verhalten, Märkten, Technologien oder gesellschaftlichen Praktiken.

Typische Eigenschaften:

sind sichtbar und konkret beschreibbar
entwickeln sich über einen begrenzten Zeitraum (können an Dynamik gewinnen oder verlieren)
lassen sich durch Beispiele, Daten oder Narrative illustrieren
entstehen meist aus dem Zusammenspiel mehrerer Treiber

Beispiele

Remote- und Hybridarbeit
Elektromobilität
Personalisierte Medizin
Kreislaufwirtschaft
Subscription-Modelle statt Besitz

Trends beantworten die Frage: „Wie äußert sich Veränderung konkret?“

Keynote Speaker – Carina Stöttner

Geschrieben von CarinaS am 14. November 2025. Veröffentlicht in News.

Carina Stöttner ist viel gebuchte Keynote Speaker, CEO und Gründerin der Futurewise Company.

Als gefragte Rednerin, darunter beim Handelsblatt, Google, Otto, internen Mitarbeiter-Events oder großen Verbänden, bereitet sie ihre Themen zielgruppenspezifisch auf. Dabei spricht sie über Themen wie die Zukunft der Industrie, Gesellschaftsthemen, zukünftige Konsument:innen oder darüber, wie Unternehmen Zukunftsdenken lernen können und mit den vielen Unsicherheiten in der Welt umgehen lernen. Mehr zu ihren Themen finden Sie hier.

Anfragen

Ihre Perspektive auf die Welt

Schon als Kind wollte sie die Welt aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten – als Astronautin, um sie von oben zu sehen, oder als Autorin, um sie durch die Augen anderer zu beschreiben. Diese Makro-Perspektive prägt sie bis heute. Sie studierte Kommunikationswissenschaften und Soziologie und konzentrierte sich früh auf interdisziplinäre Forschung. Drei Jahre bevor ChatGPT erschien, führte sie Interviews mit Chatbots und untersuchte, wie Kommunikation mit KI Gesellschaft verändern könnte – damals ein Nischenthema, das sie als hochrelevant für die Zukunft einschätzte.

Zweifache Gründerin

Folgerichtig führte ihr Weg in die Zukunftsforschung. Mit 27 Jahren war sie Mitgründerin von Themis Foresight und baute den Thinktank zu einer der führenden europäischen Adressen für Zukunftsforschung auf. Statt Zukunft vor allem zu analysieren und zu beschreiben, wollte sie sie konsequent in unternehmerisches Handeln übersetzen – und gründete in der Folge die Futurewise Company. Ihr Ziel ist es, europäische Unternehmen handlungsfähig zu machen – nicht trotz Unsicherheit, sondern mit ihr. Resilienz versteht sie dabei nicht defensiv, sondern als Grundlage für neues Wachstum: nicht als Rückzug auf das Bewährte, sondern als bewusste Öffnung für neue Zukünfte und tragfähige Geschäftsmodelle.

Futurewise begleitet Führungsteams dabei, genau diese Räume zu öffnen – für radikales Denken, fundierte Entscheidungen und eine Wirtschaft, die ihre Zukunft wieder selbst gestaltet.

Internationale Erfahrungen und Bühne

Ihre Laufbahn führte sie früh in Vorstandsetagen und rund um den Globus. Durch einen Doppelmaster in Deutschland und Italien, Wohnorte in ganz Europa sowie die Arbeit mit internationalen Teams entwickelte sie ein feines Gespür für globale Dynamiken und interkulturelle Kommunikation. Das Thema Zukunft bringt sie heute in Vorträgen und Panel-Diskussionen auf internationale Bühnen und eröffnet neue Perspektiven auf Zukunftsplanung, Führung sowie wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel. Weitere Informationen zu ihrem Speaking-Profil finden sich bei Premium Speakers.