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Our Collaboration with MANN+HUMMEL: In Conversation with Kurk Wilks

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

The futurewise company has worked with MANN+HUMMEL on scenario planning and strategic foresight. The managing board wanted to build a new capability across the company.

We sat down with Kurk Wilks, CEO of MANN+HUMMEL, to hear what has changed. His answer was clear: the company has stopped trying to predict the future and started preparing for various scenarios.

“As our chairman and the managing board thought about how to help this organization build this muscle on scenario planning, we really appreciated the work you’re doing.”

When predictable markets stop being predictable

For a long time, MANN+HUMMEL could see its future coming. In its traditional markets, especially transportation, customers worked within a stable framework, and close relationships made demand easy to read.

“The customers had a pretty consistent framework of what they would build. We had good intimate relationships with them. And as a result, we could predict what opportunities came from those futures.”

That certainty has gone. Wilks describes customer preferences shifting, new customers and competitors entering the market and displacing others, and disruption on the geopolitical front.

“In some of our markets that were pretty static and predictable, in certain segments, this has changed.”

These are new topics for the company, he says, and they have forced it to become more flexible and agile in how it responds.

From “what will happen” to “what could happen”

The biggest change Wilks names is a change of question. Instead of betting on a single forecast, MANN+HUMMEL’s leadership now maps a range of possible futures and asks whether the company is ready for each.

“It has given us a different methodology in terms of how to see the future: less trying to predict an absolute outcome, but more looking at signals of what could be.”

He is candid about the old habit. The company was, in his words, probably optimistic about knowing what would happen. In a world with this much change, that no longer holds.

“We have to start to ask the question of what could happen. Now, it doesn’t provide the excuse. It really just puts us into a more robust view of a scenario, from the most optimistic to the most pessimistic.”

The scenarios help teams spot early signals that already exist today, but that the organisation was never trained to notice. Many of those signals used to arrive for free, through customers and stable markets. Now the company has to go looking, using its own intelligence and different approaches.

“To determine what are the signals that we probably could see now if we were looking, but maybe aren’t what our muscles are trained to see. And this is really the work I’ve appreciated.”

Wilks applies this thinking to each of MANN+HUMMEL’s segments. The aim, as he puts it, is to find a common thread across varying scenarios.

Practical, not theoretical

Foresight work can sound abstract. Wilks says his teams experienced the opposite, and they told him so more than once.

“Of course there’s some theory behind it. But our teams have told us repeatedly, as they’ve gone through this project with you, it’s very practical in terms of its application to the real world we live in, in our business, in the markets that we serve.”

In practice, MANN+HUMMEL’s leadership teams worked through exercises such as futures wheels, exploring potential anomalies and the signals that would point to them. That work now feeds directly into today’s decisions.

“It’s really helped us then to determine, more current time, what adjustments we should be making now to make sure, again, we stay agile, flexible and resilient.”

A new muscle

Wilks returns to one image throughout the interview: a muscle the organisation did not have before and is now building. For the futurewise company, that is the goal of every engagement. Not a report on the shelf, but a lasting capability to see change early and act on it.

“We’ve really appreciated the new muscles you’ve helped us build.”

We thank Kurk Wilks and the MANN+HUMMEL teams for their openness and their trust.

Watch the full video here:

Unsere CEO auf der Digital Connect in Bozen: KI vom Menschen her denken

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Am 7. Oktober durfte unsere Gründerin und CEO Carina Stöttner die dritte Ausgabe der Digital ConnecT im Four Points by Sheraton in Bozen mit ihrer Keynote abschließen. Unter dem Motto „von Versprechungen zu Ergebnissen” ging es den ganzen Tag um KI-Strategien, Marketing, Automatisierung und Cybersicherheit. Die Veranstaltung fand zweisprachig auf Deutsch und Italienisch statt.

Carina richtete den Blick nach vorne: Welche KI-Tools stehen Unternehmen heute und morgen zur Verfügung, und welche menschlichen Fähigkeiten bleiben unersetzlich? Drei Learnings standen im Mittelpunkt:

1. Erst vom Menschen her denken, dann nach dem Mehrwert fragen. Die meisten Unternehmen starten beim Tool oder beim Business-Nutzen. Wer zuerst fragt, worauf Mitarbeitende stolz sind, was zu den eigenen Werten passt und worauf die Menschen Lust haben, erkennt, welche Aufgaben beim Menschen bleiben sollten und wo KI wirklich entlastet.

2. Gewonnene Zeit braucht Raum für Begegnung. KI schafft nicht automatisch mehr Zeit, sondern vor allem mehr Output. Wird die frei gewordene Zeit mit noch mehr Aufgaben gefüllt, verstärkt KI genau die Beschleunigung, die der Soziologe Hartmut Rosa beschreibt. Carinas Empfehlung: bewusst Resonanzräume für echte Begegnung schaffen, denn dort entstehen Kreativität und neue Ideen.

3. KI ist nie neutral. Daten und Training bestimmen das Ergebnis. Unternehmen sollten deshalb Bias erkennen, ihre Ziele klären und ihre Werte gezielt in die Modelle einfließen lassen, um Risiken und Vertrauensverlust zu vermeiden.

Carinas Fazit: Die Tools werden immer mächtiger, doch den Unterschied macht, wie wir sie einsetzen. Ihre Frage an das Publikum: Wird KI in Ihrem Unternehmen vom Tool, vom Mehrwert oder vom Menschen her gedacht?

Ein herzliches Dankeschön an IDM Südtirol und alle Partnerorganisationen für die Einladung und einen inspirierenden Tag!

Mehr als KI: Die Zukunft Ihres Unternehmens aktiv gestalten
Künstliche Intelligenz ist nur eine von vielen Entwicklungen, die Unternehmen heute bewegen. Ob geopolitische Verschiebungen, neue Technologien, gesellschaftlicher Wandel oder wirtschaftliche Umbrüche: Wir begleiten Ihr Führungsteam bei strategischen Zukunftsfragen, mit Szenario-Arbeit, in der Strategieentwicklung oder bei der Entwicklung eines Zukunftsbildes für Ihr Unternehmen. Sprechen Sie uns gerne an!

Neue Chancen in neuen Welten: Carina Stöttner beim 7. QESAR Symposium in Schwäbisch Hall

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wie sieht die Zukunft des Maschinenbaus aus, wenn sich Technologie, Märkte und Geopolitik gleichzeitig verschieben? Dieser Frage widmete sich das 7. QESAR Symposium am 17.09.2026 in der Fassfabrik Schwäbisch Hall. Unter dem Motto „Neue Chancen in neuen Welten“ kamen Lieferanten, Partner und Gäste des Maschinenbau-Netzwerks zusammen, um den Blick bewusst nach vorne zu richten. Mit dabei: Zukunftsforscherin Carina Stöttner, die mit ihrem Impulsvortrag den Tag inhaltlich eröffnete.

Ein Symposium mit Blick nach vorn

Das QESAR Symposium hat sich als Treffpunkt für Entscheiderinnen und Entscheider aus dem Maschinenbau und seinem Zuliefer-Umfeld etabliert. In diesem Jahr stand die Frage im Mittelpunkt, was technologische Entwicklungen, wirtschaftliche Veränderungen und geopolitische Verschiebungen konkret für die Branche bedeuten – und welche Chancen darin liegen. Durch den Tag führte Moderatorin Petra Bindl, die die Gespräche mit Klarheit und viel Energie zusammenhielt.

Der Impuls von Carina Stöttner: Zukunft als Gestaltungsraum

In ihrem Impulsvortrag lud Carina Stöttner das Publikum ein, die aktuellen Umbrüche nicht als Bedrohung, sondern als Möglichkeitsraum zu lesen – und spannte dafür drei Szenarien auf. Zunächst die Frage, wie sich ein zunehmend protektionistisches Umfeld auf die Industrie auswirken würde: Was passiert mit exportgetriebenen Geschäftsmodellen, wenn Zölle, Handelsbarrieren und geopolitische Blockbildung zur neuen Normalität werden? Dem gegenüber stellte sie ein „Made in Europe“-Szenario, das die Skaleneffekte des europäischen Absatzmarktes konsequent nutzt. Ihre These: Damit dieses Szenario Realität wird, braucht es einen echten europäischen Wirtschaftsraum, der deutlich über die heutigen Verbindungen hinausgeht – mit harmonisierten Regeln, gemeinsamer Infrastruktur und industriepolitischer Zusammenarbeit statt nationaler Insellösungen.

Als drittes Bild skizzierte sie ein technologisches Szenario, in dem kreative Erneuerung im Mittelpunkt steht: der gezielte Aufbau von Industrien, die neue Wachstumsmöglichkeiten eröffnen – ob Quantencomputing, Künstliche Intelligenz, Rechenzentren, Halbleiter oder Klima-Adaptionstechnologien. Für den Maschinenbau bedeutet das nicht, das Bestehende aufzugeben, sondern die eigene Kompetenz dort einzubringen, wo die Fabriken, Anlagen und Komponenten dieser neuen Industrien entstehen.

Was ihre Perspektive für eine Branche wie den Maschinenbau besonders wertvoll macht: Als Gründerin der Futurewise Company arbeitet Carina Stöttner seit Jahren mit Industrieunternehmen an Szenarien, die nicht bei Trends stehen bleiben, sondern strategische Entscheidungen vorbereiten.

Podiumsdiskussion: Was jetzt für den Maschinenbau zählt

Nach einem zweiten Impuls von Julian Nuss ging es in der Podiumsdiskussion „Technologie, Märkte, Geopolitik: Was jetzt für den Maschinenbau zählt!“ in die Praxis. Auf der Bühne diskutierten Andrea Conradty, Dr. Christoph Müller, Ralf Schubert und Alfons Riek engagiert und nah an den Realitäten der Unternehmen.

Fazit: Aufbruchsstimmung in der Fassfabrik

QESAR-Geschäftsführer Alexander Friton fasste den Tag mit den Worten zusammen, die Stimmung sei offen, positiv und voller guter Gespräche gewesen – man nehme viele Perspektiven, neue Kontakte und eine große Portion Motivation mit nach Hause. Ein Fazit, das die Atmosphäre des Tages gut trifft: Zukunftsdenken wird im Maschinenbau nicht mehr als Kür verstanden, sondern als Teil der strategischen Pflicht.

Für Carina Stöttner war das QESAR Symposium ein weiterer Beleg dafür, wie groß der Bedarf in der Industrie ist, Unsicherheit in konkrete Handlungsoptionen zu übersetzen. Wer die Chancen in neuen Welten nutzen will, muss sie zuerst sehen – und genau dort setzt Zukunftsforschung an.

Sie möchten Carina Stöttner als Keynote-Speakerin oder Impulsgeberin für Ihre Veranstaltung buchen? 

Die besten Foresight-Methoden für Unternehmen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, Foresight Method, News.

Die Zukunft ist nicht vorhersehbar – aber sie lässt sich vorausschauend gestalten. Gerade für KMU, Hidden Champions und international tätige Konzerne ist es entscheidend, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Die Futurewise Company arbeitet dafür mit bewährten und innovativen Methoden der strategischen Zukunftsforschung. Im Zentrum steht stets die Frage: Wie werden aus heutigen Signalen, Trends und Unsicherheiten tragfähige Entscheidungen für morgen?

Welche Methode dabei sinnvoll ist, hängt von der strategischen Fragestellung ab: Geht es um neue Wachstumsmärkte, technologische Umbrüche, die Zukunft eines Geschäftsmodells oder die langfristige Ausrichtung eines gesamten Unternehmens? Hier finden Sie einen Überblick über die Foresight-Methoden, mit denen wir bei der Futurewise Company regelmäßig arbeiten.

Delphi-Methode

Was ist die Delphi-Methode?

Delphi ist eine qualitative Methode der Zukunftsforschung. In einem mehrstufigen Verfahren werden Expert:innen aus unterschiedlichen Bereichen systematisch zu möglichen Zukunftsentwicklungen befragt. Die Methode wurde vom RAND Think Tank entwickelt und trägt den Namen des antiken Orakels von Delphi.

Im ersten Schritt führen wir Tiefeninterviews mit einem sorgfältig ausgewählten Panel von meist 15 bis 35 Expert:innen. Ihre Aussagen verdichten wir zu Hypothesen, die in einer zweiten Runde anonymisiert bewertet und kommentiert werden. So entsteht ein fundiertes Bild möglicher Entwicklungen – einschließlich abweichender Einschätzungen, blinder Flecken und strategisch relevanter Unsicherheiten.

Wofür eignet sich Delphi?

  • Zur Erweiterung der eigenen Perspektive über Branchen- und Unternehmensgrenzen hinweg
  • Zur Bewertung von Trends, Technologien und zukünftigen Marktveränderungen
  • Zur strategischen Orientierung bei hoher Unsicherheit

Aus der Praxis

Wir nutzen die Delphi-Methode, wenn Geschäftsführungen und Führungsteams ein strategisches Thema tiefer durchdringen möchten: Wo liegen künftige Wachstumsfelder? Wie verändern sich Kundenanforderungen, Wertschöpfungsketten oder regulatorische Rahmenbedingungen? Und welche Risiken werden im heutigen Tagesgeschäft noch unterschätzt?

Dafür sprechen wir beispielsweise mit Vertreter:innen aus Wissenschaft und Politik, bestehenden oder potenziellen Kunden, Branchenexpert:innen, Start-ups und anderen Unternehmen. Für einen Hidden Champion kann es darum gehen, die Zukunft einer hochspezialisierten Technologie zu bewerten. Ein KMU möchte vielleicht herausfinden, welche neuen Kundengruppen mit den vorhandenen Kompetenzen erschlossen werden können. Auf Konzernebene kann Delphi helfen, unterschiedliche Perspektiven auf ein Zukunftsthema systematisch zusammenzuführen. Die wertvollsten Erkenntnisse finden sich dabei häufig nicht in Schlagzeilen oder Studien, sondern entstehen im direkten Austausch mit Menschen, die an technologischen, politischen oder gesellschaftlichen Veränderungen arbeiten.

Szenario-Analyse

Was ist die Szenario-Analyse?

Szenarien sind narrative, plausible Zukunftsbilder, die auf Annahmen, Treibern und zentralen Unsicherheiten basieren. Sie helfen Unternehmen, mehrere mögliche Zukunftspfade zu verstehen, anstatt ihre Strategie ausschließlich auf eine erwartete Entwicklung auszurichten.

Die unter anderem von Herman Kahn geprägte und durch Shell bekannt gewordene Methode ermöglicht es, unterschiedliche Entwicklungen und ihre Konsequenzen für Märkte, Geschäftsmodelle, Investitionen und Organisationen systematisch durchzuspielen.

Wofür eignen sich Szenarien?

  • Zur Entwicklung robuster strategischer Handlungsoptionen
  • Zur Vorbereitung auf Unsicherheit und disruptive Veränderungen
  • Zur gemeinsamen Diskussion komplexer Zukunftsbilder in Führungsteams

Aus der Praxis

Es gibt Dutzende Methoden, um Szenarien zu entwickeln. Im Video unten werden drei davon kurz erklärt. Kompakte Ansätze wie die 2×2-Matrix eignen sich, um eine konkrete strategische Frage effizient aus verschiedenen Richtungen zu beleuchten: Was passiert, wenn die Kaufkraft eines zentralen Kundensegments wächst – und was, wenn sie stagniert? Was, wenn die Nachfrage nach einer neuen Technologie eine Nische bleibt – und was, wenn daraus ein Massenmarkt wird?

Für inhabergeführte KMU schafft dies eine strukturierte Grundlage für wichtige Investitionsentscheidungen. Hidden Champions können prüfen, wie robust ihre Spezialisierung gegenüber technologischen oder geopolitischen Veränderungen ist. Konzernleitungen nutzen umfassendere Szenarien beispielsweise, um Portfolios, Regionen oder Geschäftsbereiche unter unterschiedlichen Zukunftsbedingungen zu bewerten. Besonders in kontroversen Strategiediskussionen helfen Szenarien dabei, Abstand von persönlichen Überzeugungen zu gewinnen und mehrere plausible Entwicklungen möglichst sachlich zu betrachten.

Backcasting

Was ist Backcasting?

Backcasting beginnt nicht in der Gegenwart, sondern in einer wünschenswerten Zukunft. Von einem klaren Zukunftsbild aus werden die notwendigen Schritte systematisch bis in die Gegenwart zurückgedacht. Das eröffnet neue Perspektiven und verhindert, dass langfristige Strategien lediglich zu einer Fortschreibung des heutigen Geschäfts werden.

Gemeinsam mit Geschäftsführungen und Führungsteams entwickeln wir ein konkretes Zukunftsbild und leiten daraus kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen, Meilensteine und Verantwortlichkeiten ab.

Wofür eignet sich Backcasting?

  • Zur Entwicklung ambitionierter und zugleich umsetzbarer Strategien
  • Zur Überwindung kurzfristiger und rein reaktiver Planung
  • Zur Ausrichtung von Innovations-, Wachstums- und Transformationsprozessen

Aus der Praxis

Über Zukunft zu sprechen, erzeugt meist viele gute Ideen. Im operativen Alltag fehlen jedoch schnell Zeit, Ressourcen und klare Zuständigkeiten für langfristige Themen. Backcasting schafft hier Verbindlichkeit: Wenn ein Unternehmen bis zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Zukunftsziel erreichen will, welche Voraussetzungen müssen dann drei, fünf oder zehn Jahre vorher geschaffen sein?

Für KMU übersetzt die Methode große Ambitionen in realistische Schritte, die zu den verfügbaren Ressourcen passen. Hidden Champions können damit frühzeitig Kompetenzen, Partnerschaften und Technologien aufbauen, die ihre Marktposition langfristig sichern. In Konzernen hilft Backcasting, ein gemeinsames Zukunftsbild mit konkreten Transformationspfaden für Geschäftsbereiche, Funktionen und Regionen zu verbinden.

Futures Triangle

Was ist das Futures Triangle?

Das von Sohail Inayatullah entwickelte Futures Triangle analysiert drei Kräfte, die jede Zukunft beeinflussen:

  • Push: Treiber und Veränderungen der Gegenwart
  • Pull: attraktive Zukunftsbilder und gemeinsame Ambitionen
  • Weight: bremsende Strukturen, Erfahrungen und Denkmuster aus der Vergangenheit

Die Methode macht sichtbar, in welchem Spannungsfeld sich eine strategische Entscheidung bewegt – und warum eine Veränderung trotz guter Argumente möglicherweise nicht vorankommt.

Wofür eignet sich das Futures Triangle?

  • Zur Analyse widersprüchlicher Zukunftsanforderungen
  • Zur strategischen Priorisierung
  • Zur Reflexion kultureller, struktureller und historischer Blockaden

Aus der Praxis

„Dieses Thema haben wir vor drei Jahren schon einmal diskutiert. Damals hat es nicht funktioniert – deshalb fassen wir es heute nicht mehr an.“ Solche Sätze begegnen uns in Unternehmen jeder Größe. Das Futures Triangle hilft, dahinterliegende Erfahrungen und Glaubenssätze sichtbar zu machen und zu prüfen, ob sie unter veränderten Bedingungen noch gültig sind.

In Familienunternehmen und KMU können etwa gewachsene Entscheidungswege oder knappe Ressourcen eine Zukunftsinitiative bremsen. Bei Hidden Champions steht mitunter die bisher sehr erfolgreiche Spezialisierung einer notwendigen Neuausrichtung im Weg. In Konzernen können Strukturen, Zielsysteme oder frühere Transformationsprogramme verhindern, dass ein überzeugendes Zukunftsbild Wirkung entfaltet. Gleichzeitig hilft die Methode, gehypte Trends kritisch einzuordnen: Handelt es sich um einen kurzfristigen Sog – oder um eine Entwicklung, auf die das Unternehmen strategisch reagieren sollte?

Futures Wheel

Was ist ein Futures Wheel?

Das von Jerome C. Glenn entwickelte Futures Wheel ist ein visuelles Denkwerkzeug, mit dem direkte und indirekte Folgen eines Ereignisses, Trends oder einer strategischen Entscheidung systematisch erfasst werden.

Im Zentrum steht ein Impuls, beispielsweise eine technologische Innovation, eine regulatorische Veränderung oder ein neues Kundenverhalten. Davon ausgehend betrachten wir in mehreren Ringen Auswirkungen erster, zweiter und dritter Ordnung.

Wofür eignet sich das Futures Wheel?

  • Zur systemischen Analyse neuer Entwicklungen
  • Zur Einbindung unterschiedlicher Funktionen und Führungsebenen
  • Zur frühzeitigen Identifikation von Chancen, Risiken und unbeabsichtigten Folgen

Aus der Praxis

Die erste Auswirkung eines Trends ist meist schnell benannt: KI wird beispielsweise Teile der Arbeit von Grafikdesigner:innen übernehmen. Für strategische Entscheidungen reicht diese Aussage jedoch nicht aus. Entscheidend ist, was danach passiert: Können Designer:innen künftig zehn statt eines Auftrags bearbeiten? Erwarten Kunden dadurch niedrigere Preise und kürzere Lieferzeiten? Werden Kreative zu Manager:innen paralleler KI-Prozesse? Und welche Folgen hat das für Qualifikationen, Führung, Arbeitsbelastung und die Organisation von Agenturen?

Ein Futures Wheel hilft KMU dabei, die betrieblichen Folgen eines Trends frühzeitig und mit überschaubarem Aufwand zu erfassen. Hidden Champions können Auswirkungen auf Produkte, Kunden, Kompetenzen und Lieferketten miteinander verbinden. Konzernleitungen nutzen die Methode, um Wechselwirkungen zwischen Geschäftsbereichen, Märkten und Funktionen sichtbar zu machen. So wird aus einem abstrakten Trend eine konkrete strategische Fragestellung.

Trendradar

Was ist ein Trendradar?

Ein Trendradar ist ein strukturiertes Analyseinstrument, das relevante Trends, Signale und mögliche Umbrüche systematisch erfasst, bewertet und für die Strategiearbeit aufbereitet. Die Entwicklungen werden beispielsweise nach Relevanz, Zeithorizont und Unsicherheit eingeordnet und übersichtlich visualisiert.

Wir entwickeln Trendradare für Branchen, Technologien und unternehmensspezifische Fragestellungen – etwa zur Zukunft von Arbeit, Industrie, Mobilität oder Nachhaltigkeit. Entscheidend ist dabei nicht die größtmögliche Sammlung von Trends, sondern ihre Bedeutung für das jeweilige Unternehmen.

Wofür eignet sich ein Trendradar?

  • Zur strategischen Früherkennung
  • Zur Identifikation und Priorisierung neuer Innovations- und Wachstumsfelder
  • Zur verständlichen Kommunikation von Zukunftswissen im Unternehmen

Aus der Praxis

Für KMU schafft ein fokussiertes Trendradar Orientierung, ohne zusätzliche Informationsflut zu erzeugen. Hidden Champions können damit Entwicklungen außerhalb ihres angestammten Marktes beobachten, die ihre Technologieführerschaft oder Kundenzugänge verändern könnten. In Konzernen schafft ein gemeinsames Radar eine belastbare Grundlage, um Zukunftsthemen über Geschäftsbereiche hinweg zu bewerten, Verantwortlichkeiten festzulegen und strategische Prioritäten regelmäßig zu überprüfen.

Sie möchten herausfinden, welche Foresight-Methode zu Ihrer strategischen Fragestellung und Ihrer Organisation passt? Die Futurewise Company unterstützt KMU, Hidden Champions und Konzernleitungen bei der Auswahl, Durchführung und Übersetzung der Ergebnisse in konkrete strategische Entscheidungen.

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Zukunftsforschung als Hilfe in Krisenzeiten: ein Artikel über die Arbeit der Futurewise Company

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wenn eine Regionalzeitung eine Zukunftsforscherin zum Thema Krisenfestigkeit befragt, ist das ein gutes Zeichen. Es bedeutet, dass die Frage nach dem Umgang mit Unsicherheit dort angekommen ist, wo sie hingehört: bei den Unternehmen vor Ort.

Der SÜDKURIER hat Carina Stöttner, Gründerin der Futurewise Company, beim Friends & Family Day des Instituts für strategische Innovation und Transformation (IST) der HTWG Konstanz begleitet. Entstanden ist ein Porträt, das nicht bei der üblichen Frage stehenbleibt, was die Zukunft wohl bringen möge – sondern bei der deutlich unbequemeren, warum Organisationen so oft zu spät reagieren.

Worum es in dem Artikel geht

Autor Joshua Tress greift zwei Denkmuster auf, die im Vortrag eine zentrale Rolle spielten und die in der Beratungspraxis immer wieder auftauchen.

Das erste ist die Neigung, bedrohliche Informationen besser zu erinnern als neutrale oder positive – ein evolutionär sinnvoller Reflex, der heute allerdings dazu führen kann, dass unternehmerische Entscheidungen gar nicht erst getroffen werden. Wer die Welt vor allem durch Krisenmeldungen wahrnimmt, hält Gestaltung irgendwann für aussichtslos.

Das zweite Muster ist das gegenteilige und mindestens genauso folgenreich: die Annahme, dass alles ungefähr so weiterläuft wie bisher. Carina Stöttner hat das im Saal mit einer schlichten Frage überprüft – und die Reaktion des Publikums fiel so aus, wie sie in solchen Situationen fast immer ausfällt. Wie die Probe konkret verlief und was sie über den Umgang mit Warnsignalen verrät, steht im Artikel.

Dazu kommt ein historisches Beispiel, das wir gern erzählen, weil es einen weit verbreiteten Irrtum über Szenarioarbeit aufräumt: Ein Ölkonzern begann Anfang der Siebzigerjahre gegen die Skepsis der Branche mit systematischer Szenarioplanung. Als die Ölkrise kam, lagen die entworfenen Szenarien allesamt daneben – und das Unternehmen war trotzdem besser vorbereitet als seine Wettbewerber. Der Ertrag von Szenarien liegt eben nicht in der Trefferquote, sondern in der Reaktionsfähigkeit.

Was uns an dem Text besonders gefreut hat

Zwei Aspekte, die im Gespräch mit dem SÜDKURIER Raum bekommen haben und die im Alltag oft untergehen:

Der Markt hat sich verschoben. Vor Pandemie und Ukrainekrieg drehten sich Anfragen überwiegend um Digitalisierungsvorhaben. Heute geht es häufiger um Orientierung in einer Komplexität, die viele Organisationen nicht mehr einordnen können. Dass ausgerechnet Krisen die Nachfrage nach Zukunftsarbeit befeuern, ist ein zwiespältiger Befund – im Artikel formuliert Carina Stöttner es so: „Die Krisen haben mir in die Karten gespielt.“ Verzichtbar wäre der Rückenwind allemal gewesen.

Ziele dürfen sich unterwegs verändern. Ein Punkt, der es selten in Projektbeschreibungen schafft. In der Arbeit mit Kundinnen und Kunden steht nicht das anfangs definierte Ergebnis im Mittelpunkt, sondern eine gemeinsame Suchbewegung, in deren Verlauf sich die Zielvorstellung mehrfach verschiebt. Wer unterwegs klüger wird, sollte umdisponieren dürfen.

Zum Weiterlesen

Der vollständige Beitrag beschreibt außerdem, in welchen drei Phasen sich Organisationen durch Umbruchsituationen bewegen, und wie eine Zukunftsforscherin persönlich nach vorn blickt, die beruflich täglich mit Unsicherheit zu tun hat.

👉 Was, wenn die eigene Branche wankt? Zukunftsforscherin will Unternehmen durch Krisen helfen – SÜDKURIER, 25. Juli 2026, von Joshua Tress

Unser Dank geht an das IST der HTWG Konstanz für die Einladung und an den SÜDKURIER für das Interesse an unserer Arbeit: die Bereitschaft, mehrere Zukünfte gleichzeitig ernst zu nehmen.

Warum Szenariendenken essenziell ist – Carina Stöttner in Konstanz

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Eine Methode aus den 1970er-Jahren erlebt gerade ihr Comeback. Carina Stöttner, CEO der Futurewise Company, erklärt, warum das kein Zufall ist – und was Szenarioarbeit wirklich verändert.

Die meisten Unternehmen planen mit genau einer Zukunft: der fortgeschriebenen Gegenwart. Umsatz plus X Prozent, Kosten minus Y, Marktanteil bleibt stabil. In dieser Logik steckt eine stille Annahme – dass das Morgen ein leicht verändertes Heute sein wird.

In stabilen Zeiten funktioniert das erstaunlich gut, sagt Carina Stöttner. In komplexen Zeiten wird es zum Risiko.

Genau hier setzt Szenariodenken an. Und die wichtigste Klarstellung kommt gleich zu Beginn: Szenarien sind keine Prognosen. Es geht nicht darum, richtig zu liegen. Es geht darum, auf mehrere Möglichkeiten vorbereitet zu sein.

Was Shell in den 70er-Jahren gelernt hat

Die vielleicht bekannteste Geschichte der Szenarioplanung beginnt Ende der 1960er-Jahre in der Planungsabteilung von Royal Dutch Shell. Ein paar Pioniere bekamen den Auftrag, sich mit einer damals wenig populären Möglichkeit zu beschäftigen: dass der Ölpreis steigen könnte.

Niemand bei Shell hat die Ölkrise in ihrer Schwere von 1973 vorhergesagt. Das ist, so Stöttner, der entscheidende Punkt.

Aber als sie eintrat, war sie für die Führungskräfte kein völlig unbekanntes Terrain. Sie hatten diese Welt gedanklich schon einmal betreten. Sie mussten nicht erst monatelang fassungslos sein, bevor sie handlungsfähig wurden. Während andere noch damit beschäftigt waren, das Geschehene überhaupt einzuordnen, traf Shell bereits Entscheidungen – und ging aus der Krise deutlich stärker hervor, als es hineingegangen war.

Für Carina Stöttner ist das bis heute die wichtigste Lektion der ganzen Methode:

Szenarien verändern nicht die Welt. Sie verändern die Landkarte, die Entscheider:innen im Kopf tragen.

Das eigentliche Produkt von Szenarioarbeit ist nicht das Dokument, das am Ende im Regal steht. Es ist das veränderte Denken der Menschen, die damit gearbeitet haben. Deshalb funktioniert es auch nicht, sich Szenarien einfach von außen einkaufen und präsentieren zu lassen. Wer nicht selbst durch den Prozess gegangen ist, findet den Weg nicht.

Warum unser Gehirn ein schlechter Zukunftsforscher ist

Wenn Szenarioarbeit so wirksam ist – warum tun wir uns dann so schwer damit?

Die Antwort liegt zu einem guten Teil in unserem Kopf. Unser Gehirn ist nicht darauf optimiert, über offene Zukünfte nachzudenken, erklärt Stöttner. Es ist darauf optimiert, schnell und energiesparend zu Entscheidungen zu kommen. Drei Verzerrungen stehen dabei besonders regelmäßig im Weg:

Wir denken Entwicklungen als Geraden. Exponentielles Wachstum, Kipppunkte und Sättigungskurven unterschätzen wir systematisch – erst zu lange zu wenig, dann zu spät zu viel.

Wir halten an der Normalität fest. Wenn eine Situation sich verändert, bleiben wir oft erstaunlich lange bei der Annahme, es werde schon alles beim Alten bleiben. Das ist keine Dummheit, sondern der Normalfall menschlicher Wahrnehmung unter Unsicherheit.

Der Negativitätsbias. Negative Erfahrungen wiegen schwerer als positive. Was wir kürzlich gelesen haben, was emotional aufgeladen ist, was in der eigenen Branche gerade alle diskutieren – das prägt unser Zukunftsbild stärker, als uns lieb ist.

Diese Verzerrungen sind keine Denkfehler im Sinne eines Defekts. Sie waren evolutionär sinnvoll: schnelle Urteile in einer weitgehend stabilen Umwelt. In einer komplexen Umwelt werden sie zur Schwachstelle. Und – auch das gehört zur unbequemen Wahrheit – man bekommt sie nicht dadurch weg, dass man sie kennt. Sondern nur durch Methode: durch einen Prozess, der einen zwingt, mehrere Zukünfte gleichzeitig ernst zu nehmen.

Was Szenarien konkret verändern

Was Organisationen aus guter Szenarioarbeit mitnehmen, ist selten ein fertiger Plan. Es ist eher dies:

Sprachfähigkeit. Teams bekommen Begriffe für Entwicklungen, die noch nicht sichtbar sind. Man kann nur besprechen, wofür man Worte hat.

Frühindikatoren. Wer die Szenarien kennt, weiß, worauf zu achten ist – und erkennt Bewegungen früher als der Wettbewerb.

Robuste Entscheidungen. Welche Schritte zahlen sich in allen Zukünften aus? Diese No-Regret-Moves sind oft das wertvollste Ergebnis des gesamten Prozesses.

Entkopplung von Wahrscheinlichkeit und Relevanz. Ein Ereignis kann unwahrscheinlich und trotzdem existenziell sein. Wer nur nach Eintrittswahrscheinlichkeit priorisiert, sortiert genau diese Fälle aus.

Erlaubnis zum Widerspruch. Szenarien machen es sozial zulässig, im Meeting eine abweichende Zukunft auszusprechen, ohne als Pessimist:in oder Spinner:in zu gelten. Unterschätzt – und vielleicht der größte Kulturhebel von allen.

Resilienz beginnt mit der zweiten Zukunft

Vorgetragen hat Carina Stöttner diesen Impuls beim Friends & Family Day des IST in Konstanz am Bodensee. Am 9. und 10. Juli hatte das Institut zu zwei Tagen mit Unternehmer:innen, Alumni, Projektpartner:innen und langjährigen Wegbegleiter:innen geladen. Den Auftakt bildete ein Get-Together in der IHK Hochrhein-Bodensee, gestaltet von Lucas Sauberschwarz, Sebastian Strohmaier, Lukas Dieterle und Carina Stöttner. Das gemeinsame Thema: Resilienz in der Zukunft.

Nach den Impulsen ging es aufs Wasser: eine Rundfahrt über den Bodensee, gute Gespräche, ein entspanntes Anstoßen in einer Kulisse, die man sich kaum besser ausdenken könnte. Am Freitag klang der Friends & Family Day im Institut aus.

Was von diesen Tagen bleibt, ist für Stöttner vor allem eine Beobachtung: Die Bereitschaft, gemeinsam über unbequeme Zukünfte nachzudenken, ist da – und sie wächst. Genau diese Bereitschaft ist der Anfang von Resilienz. Nicht die Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen, sondern die Fähigkeit, auf mehr als eine vorbereitet zu sein.

Ein herzlicher Dank geht an das IST-Team für Einladung und Gastfreundschaft – und an alle, die mitgedacht, mitdiskutiert und mitgefeiert haben.

What Shell Knew Before the Crisis Hit

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, Foresight Method, News.

When the oil crisis struck in 1973, most companies were caught flat-footed. Shell wasn’t. They’d already spent two years thinking through how they’d need to adapt.

Why? Because back in 1971, two senior Shell managers dared to ask a simple question: what would happen if oil prices swung dramatically?*

The scenarios they built weren’t great forecasts. Their price estimates were set far too low. But it didn’t matter — and that’s the whole point. Whether oil tripled or quadrupled, the consequences rhymed: a wobbling economy, social tension and fuel theft, shifting mobility paradigms (remember car-free Sundays?), a push toward diversified supply chains, and new pricing policies.

Shell had already reasoned through those consequences. So when the shock came, they weren’t panicking, but rather already in the execution mode.

Thinking in scenarios

Thinking in scenarios is far more than playing out the single most likely outcome. It means:

  • Reasoning through many possible futures, not just one.
  • Continuously adapting your strategy, because you’ve learned to watch for the signals that one future or another is emerging.
  • A huge cultural shift — building an organization that welcomes people asking challenging questions, rather than punishing it.

That last point is the hard one. Asking „What if a pandemic shuts down the country?“, „What if kerosene is no longer available?“, or „What if the Rhine becomes unnavigable?“ isn’t always welcome. It requires leaders willing to engage seriously with divergent futures — and, in doing so, to admit they don’t have 100% certainty about the years ahead.

That admission is uncomfortable. It’s also exactly what let Shell move while everyone else was still reacting.

*How it all played out at Shell is told by Dr. Henk Alkema in a video: https://www.youtube.com/watch?v=m9WZQU8_HnA

Zukunft gestalten statt verwalten – Carina Stöttner als Speakerin auf dem WTS Female Finance Roundtable

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

Unter diesem Motto fand Mitte Juni 2026 der inzwischen 5. Female Finance Roundtable statt, ausgerichtet von der WTS Advisory. Networking, viele gute Gespräche zwischen Female Leaders im Finanzbereich und jede Menge Zukunfts-Enthusiasmus – ein Nachmittag voller inspirierender Impulse, spannender Diskussionen und offenem Austausch unter den zahlreichen Teilnehmerinnen.

Dabei wurde eines besonders deutlich: Gerade in herausfordernden Zeiten kommt es darauf an, den Fokus auf Möglichkeiten statt auf Risiken zu richten, Handlungsspielräume herauszuarbeiten und Veränderung als Chance zu begreifen.

Zukunft als Raum voller Chancen

Futurewise CEO Carina Stöttner zeigte in ihrem Impuls eindrucksvoll, warum es sich lohnt, etablierte Denkmuster zu hinterfragen und Zukunft nicht als Bedrohung, sondern als Gestaltungsraum zu verstehen.

Wer Zukunft aktiv gestalten will, muss zunächst die eigenen Wahrnehmungsmuster überwinden – allen voran den Negativitätsbias und den Normalitätsbias, die uns dazu verleiten, Risiken zu überschätzen und Veränderungen zu unterschätzen.

Entscheidend ist dabei, nicht in der einen Zukunft zu denken, sondern in Zukünften. Wer sich weniger von einzelnen Trends (ver)leiten lässt und stattdessen in Szenarien denkt, erweitert die eigene Handlungsfähigkeit erheblich. Wichtig ist die Unterscheidung: Szenarien sind keine Prognosen. Sie liefern keine Vorhersage, sondern eröffnen Denkräume.

Und genau dafür braucht es eines vor allem: Zeit und Raum, um neue Perspektiven überhaupt entstehen zu lassen.

Nachhaltigkeit als strategischer Faktor

Wertvolle Einblicke in die Bedeutung von Nachhaltigkeit und zukunftsorientiertem Handeln für Unternehmen und Entscheiderinnen gab Gyri Reiersen.

Anschaulich zeigte sie auf, was ein Vulkanausbruch in Island mit der Entstehung der Demokratie zu tun hat – ein eindrückliches Beispiel dafür, wie tiefgreifend ökologische Ereignisse gesellschaftliche Entwicklungen prägen können.

Sie verwies auf Studienergebnisse, wonach der Anteil unbewohnbarer Flächen bis 2070 von 1 % auf 19 % ansteigen könnte und in der Folge rund 3,5 Milliarden Menschen umsiedeln müssten.

Künstliche Intelligenz und Nachhaltigkeit sieht sie dabei in einem doppelten Verhältnis: einerseits im Spannungsfeld, andererseits in der Chance, sich gegenseitig zu ergänzen – etwa dann, wenn mithilfe von KI die Datenbasis für Nachhaltigkeit schneller auf das Niveau von Finanzdaten gehoben werden kann. Ihr Fazit: Beides – KI wie Nachhaltigkeit – wird zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit benötigt.

Es hat uns sehr gefreut, Teil dieses Nachmittags zu sein – vielen Dank für die Einladung.

Mit Foresight zur Strategie: So entwickeln Sie zukunftsfeste Pläne

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

Wenn die alte Strategie nicht mehr trägt

Es gibt einen Moment, den viele Führungsteams gerade erleben: Die Strategie, die noch vor zwei Jahren solide wirkte, fühlt sich plötzlich brüchig an. Die Welt hat sich unter ihr verschoben. Geopolitik, Technologie, Märkte und gesellschaftliche Erwartungen verändern sich schneller und widersprüchlicher, als klassische Planung es abbilden kann.

Häufig steht am Ende gar keine falsche Entscheidung, sondern überhaupt keine. Wenn zu viele Entwicklungen parallel laufen und die Signale aus Markt, Politik und Technologie sich widersprechen, wächst die Versuchung, lieber abzuwarten, abzusichern oder ganz zu vertagen. Strategie wird zur Hängepartie.

Robustheit entsteht aus besserem Umgang mit Unsicherheit

Die naheliegende Reaktion – noch genauere Forecasts, noch detailliertere Pläne – greift zu kurz. Ein Forecast verlängert die Gegenwart in die Zukunft. Er funktioniert, solange die Annahmen stabil bleiben. Heute tun sie das nicht mehr.

Zukunftsfeste Strategien zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie die Zukunft korrekt vorhersagen. Sie machen handlungsfähig in mehreren möglichen Zukünften gleichzeitig. Das ist der Kern von Leadership under Uncertainty: nicht die eine Zukunft zu erraten, sondern Entscheidungen zu treffen, die über verschiedene Entwicklungen hinweg tragfähig sind.

Denken in Szenarien

Hier setzt Szenarienarbeit an. Statt über einzelne Trends oder Bauchgefühle zu diskutieren, arbeitet das Führungsteam mit klar formulierten, plausiblen Zukunftsbildern. Unterschiedliche – auch widersprüchliche – Entwicklungen werden in einen konsistenten Rahmen gebracht und damit besprechbar.

Das schafft zweierlei. Zum einen einen gemeinsamen Referenzrahmen, der strategische Diskussionen versachlicht und implizite Annahmen offenlegt. Zum anderen, fast paradox, Fokus: Denkt man verschiedene Szenarien konsequent durch, zeigt sich häufig, dass sie zu ähnlichen Konsequenzen führen – und dieselben strategischen Entscheidungen erfordern. Dort entsteht Klarheit. Szenarien helfen, robuste Maßnahmen zu identifizieren, die in mehreren möglichen Zukünften sinnvoll bleiben.

Wie wir mit Executives arbeiten

Wir verstehen Szenarienarbeit als gemeinsamen Prozess über mehrere Monate, nicht als einmaligen Workshop. In dieser Zeit lernen Führungskräfte Denkweisen und Methoden aus Foresight und Futures Thinking kennen – und wenden sie unmittelbar auf die eigene Branche an.

Gemeinsam entwickeln wir Szenarien für Ihr Marktumfeld, durchdenken Markt, Technologie, Gesellschaft und Rahmenbedingungen systematisch und identifizieren szenarienübergreifende Muster, die unabhängig vom konkreten Zukunftsbild strategisch relevant sind. Am Ende steht kein Foliensatz, der in der Schublade verschwindet, sondern eine Denk- und Arbeitsweise, die im Team bleibt – und Szenarien, die Sie direkt als Grundlage für Ihre Strategie nutzen können.

Dabei ist uns wichtig, bestehende Initiativen und bereits geleistete Arbeit nicht zu ersetzen, sondern daran anzuschließen und sie weiterzuentwickeln. Wir holen Sie dort ab, wo Sie heute stehen.

Vom Reagieren zum vorausschauenden Entscheiden

Zukunftsfeste Strategie heißt nicht, alle Antworten zu haben. Sie heißt, die richtigen Fragen früh genug zu stellen – und ein Führungsteam zu haben, das gelernt hat, in Möglichkeiten statt in Gewissheiten zu denken. Diese Fähigkeit macht den Unterschied zwischen einer Strategie, die beim nächsten Bruch kippt, und einer, die trägt.

Wenn die Führungsrunde nur teuer nickt: Group Think an der Unternehmensspitze

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Jan David Ott ist Facilitator for Longterm Strategic Decision-Making & Change bei der Futurewise Company. Auf seinem LinkedIn-Account nimmt er uns mit bei Themen zu Change Management, Leadership und Foresight. Hier veröffentlichen wir Auszüge seiner Erfahrungen.

Wie viel Geld investieren Sie in hochkarätig besetzte Führungsrunden — und am Ende hätte das Leittier genauso gut allein entscheiden können?

Das ist keine rhetorische Frage. Es gibt Phänomene in Gruppen, die wissenschaftlich gut belegt sind. Doch in Top-Führungsrunden mit Highperformer*innen kommen sie vermeintlich nicht vor. Das passt nicht zum Selbstbild. Da sollen also Extraversion, Gender und Muttersprache keinen Einfluss darauf haben, wer gehört wird und wer den Ton angibt. Schließlich werde ja „gut“ moderiert.

Was ausgeblendet wird, wirkt trotzdem

Besonders gefährlich wird das beim Group Think. So sehr es das Selbstbild kränken mag — gerade in Unternehmensspitzen ist dieses Phänomen aktuell besonders relevant.

Ungeachtet vorheriger Einzelgespräche gilt: Einmal um den Tisch versammelt, möchte in Unternehmenskrisen niemand einer Lösung im Weg stehen. Alle wollen sich committen, alle an einem Strang ziehen. Doch genau dieser Zusammenhalt tötet die kritische Distanz.

Die „richtige“ Lösung liegt dabei keineswegs auf der Hand. Aber wenn links und rechts alle vermeintlich zustimmen und mitmachen, überzeugt es auch mich. Meine Fragen würden da jetzt nur wertvolle Zeit kosten — so der Reflex. Und so nickt eine teuer besetzte Runde sich durch eine Entscheidung, die niemand wirklich geprüft hat.

Den Bann brechen: ein Blick in die Zukunft

Dieser Bann lässt sich lösen — mit Diskussionen über die Zukunft in 10, 15 oder 20 Jahren. Denn hier versagen Erfahrung, Karrierepfad und Pay Grade als Orientierung. Niemand am Tisch kennt die Antwort.

Richtig moderiert, verliert der Tongeber seinen Führungsstab. So entstehen seltene, wertvolle Momente in Diskussionen unter Executives, in denen tatsächlich Perspektivenvielfalt zählt — und weniger Macht und Beziehungen.

In meiner Praxis stelle ich daher eine Frage: Was sollten wir für unsere aktuelle Entscheidung über die Welt in 10 Jahren wissen? Auf Führungsteams wirkt sie oft wie ein befreiender Jungbrunnen.

Und Ihre Runde?

Eine lohnende Frage zum Schluss: Wie immun ist gerade Ihre Führungsmannschaft gegenüber Group Think?