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What Shell Knew Before the Crisis Hit

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

When the oil crisis struck in 1973, most companies were caught flat-footed. Shell wasn’t. They’d already spent two years thinking through how they’d need to adapt.

Why? Because back in 1971, two senior Shell managers dared to ask a simple question: what would happen if oil prices swung dramatically?*

The scenarios they built weren’t great forecasts. Their price estimates were set far too low. But it didn’t matter — and that’s the whole point. Whether oil tripled or quadrupled, the consequences rhymed: a wobbling economy, social tension and fuel theft, shifting mobility paradigms (remember car-free Sundays?), a push toward diversified supply chains, and new pricing policies.

Shell had already reasoned through those consequences. So when the shock came, they weren’t panicking, but rather already in the execution mode.

Thinking in scenarios

Thinking in scenarios is far more than playing out the single most likely outcome. It means:

  • Reasoning through many possible futures, not just one.
  • Continuously adapting your strategy, because you’ve learned to watch for the signals that one future or another is emerging.
  • A huge cultural shift — building an organization that welcomes people asking challenging questions, rather than punishing it.

That last point is the hard one. Asking „What if a pandemic shuts down the country?“, „What if kerosene is no longer available?“, or „What if the Rhine becomes unnavigable?“ isn’t always welcome. It requires leaders willing to engage seriously with divergent futures — and, in doing so, to admit they don’t have 100% certainty about the years ahead.

That admission is uncomfortable. It’s also exactly what let Shell move while everyone else was still reacting.

*How it all played out at Shell is told by Dr. Henk Alkema in a video: https://www.youtube.com/watch?v=m9WZQU8_HnA

Zukunft gestalten statt verwalten – Carina Stöttner als Speakerin auf dem WTS Female Finance Roundtable

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

Unter diesem Motto fand Mitte Juni 2026 der inzwischen 5. Female Finance Roundtable statt, ausgerichtet von der WTS Advisory. Networking, viele gute Gespräche zwischen Female Leaders im Finanzbereich und jede Menge Zukunfts-Enthusiasmus – ein Nachmittag voller inspirierender Impulse, spannender Diskussionen und offenem Austausch unter den zahlreichen Teilnehmerinnen.

Dabei wurde eines besonders deutlich: Gerade in herausfordernden Zeiten kommt es darauf an, den Fokus auf Möglichkeiten statt auf Risiken zu richten, Handlungsspielräume herauszuarbeiten und Veränderung als Chance zu begreifen.

Zukunft als Raum voller Chancen

Futurewise CEO Carina Stöttner zeigte in ihrem Impuls eindrucksvoll, warum es sich lohnt, etablierte Denkmuster zu hinterfragen und Zukunft nicht als Bedrohung, sondern als Gestaltungsraum zu verstehen.

Wer Zukunft aktiv gestalten will, muss zunächst die eigenen Wahrnehmungsmuster überwinden – allen voran den Negativitätsbias und den Normalitätsbias, die uns dazu verleiten, Risiken zu überschätzen und Veränderungen zu unterschätzen.

Entscheidend ist dabei, nicht in der einen Zukunft zu denken, sondern in Zukünften. Wer sich weniger von einzelnen Trends (ver)leiten lässt und stattdessen in Szenarien denkt, erweitert die eigene Handlungsfähigkeit erheblich. Wichtig ist die Unterscheidung: Szenarien sind keine Prognosen. Sie liefern keine Vorhersage, sondern eröffnen Denkräume.

Und genau dafür braucht es eines vor allem: Zeit und Raum, um neue Perspektiven überhaupt entstehen zu lassen.

Nachhaltigkeit als strategischer Faktor

Wertvolle Einblicke in die Bedeutung von Nachhaltigkeit und zukunftsorientiertem Handeln für Unternehmen und Entscheiderinnen gab Gyri Reiersen.

Anschaulich zeigte sie auf, was ein Vulkanausbruch in Island mit der Entstehung der Demokratie zu tun hat – ein eindrückliches Beispiel dafür, wie tiefgreifend ökologische Ereignisse gesellschaftliche Entwicklungen prägen können.

Sie verwies auf Studienergebnisse, wonach der Anteil unbewohnbarer Flächen bis 2070 von 1 % auf 19 % ansteigen könnte und in der Folge rund 3,5 Milliarden Menschen umsiedeln müssten.

Künstliche Intelligenz und Nachhaltigkeit sieht sie dabei in einem doppelten Verhältnis: einerseits im Spannungsfeld, andererseits in der Chance, sich gegenseitig zu ergänzen – etwa dann, wenn mithilfe von KI die Datenbasis für Nachhaltigkeit schneller auf das Niveau von Finanzdaten gehoben werden kann. Ihr Fazit: Beides – KI wie Nachhaltigkeit – wird zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit benötigt.

Es hat uns sehr gefreut, Teil dieses Nachmittags zu sein – vielen Dank für die Einladung.

Mit Foresight zur Strategie: So entwickeln Sie zukunftsfeste Pläne

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

Wenn die alte Strategie nicht mehr trägt

Es gibt einen Moment, den viele Führungsteams gerade erleben: Die Strategie, die noch vor zwei Jahren solide wirkte, fühlt sich plötzlich brüchig an. Die Welt hat sich unter ihr verschoben. Geopolitik, Technologie, Märkte und gesellschaftliche Erwartungen verändern sich schneller und widersprüchlicher, als klassische Planung es abbilden kann.

Häufig steht am Ende gar keine falsche Entscheidung, sondern überhaupt keine. Wenn zu viele Entwicklungen parallel laufen und die Signale aus Markt, Politik und Technologie sich widersprechen, wächst die Versuchung, lieber abzuwarten, abzusichern oder ganz zu vertagen. Strategie wird zur Hängepartie.

Robustheit entsteht aus besserem Umgang mit Unsicherheit

Die naheliegende Reaktion – noch genauere Forecasts, noch detailliertere Pläne – greift zu kurz. Ein Forecast verlängert die Gegenwart in die Zukunft. Er funktioniert, solange die Annahmen stabil bleiben. Heute tun sie das nicht mehr.

Zukunftsfeste Strategien zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie die Zukunft korrekt vorhersagen. Sie machen handlungsfähig in mehreren möglichen Zukünften gleichzeitig. Das ist der Kern von Leadership under Uncertainty: nicht die eine Zukunft zu erraten, sondern Entscheidungen zu treffen, die über verschiedene Entwicklungen hinweg tragfähig sind.

Denken in Szenarien

Hier setzt Szenarienarbeit an. Statt über einzelne Trends oder Bauchgefühle zu diskutieren, arbeitet das Führungsteam mit klar formulierten, plausiblen Zukunftsbildern. Unterschiedliche – auch widersprüchliche – Entwicklungen werden in einen konsistenten Rahmen gebracht und damit besprechbar.

Das schafft zweierlei. Zum einen einen gemeinsamen Referenzrahmen, der strategische Diskussionen versachlicht und implizite Annahmen offenlegt. Zum anderen, fast paradox, Fokus: Denkt man verschiedene Szenarien konsequent durch, zeigt sich häufig, dass sie zu ähnlichen Konsequenzen führen – und dieselben strategischen Entscheidungen erfordern. Dort entsteht Klarheit. Szenarien helfen, robuste Maßnahmen zu identifizieren, die in mehreren möglichen Zukünften sinnvoll bleiben.

Wie wir mit Executives arbeiten

Wir verstehen Szenarienarbeit als gemeinsamen Prozess über mehrere Monate, nicht als einmaligen Workshop. In dieser Zeit lernen Führungskräfte Denkweisen und Methoden aus Foresight und Futures Thinking kennen – und wenden sie unmittelbar auf die eigene Branche an.

Gemeinsam entwickeln wir Szenarien für Ihr Marktumfeld, durchdenken Markt, Technologie, Gesellschaft und Rahmenbedingungen systematisch und identifizieren szenarienübergreifende Muster, die unabhängig vom konkreten Zukunftsbild strategisch relevant sind. Am Ende steht kein Foliensatz, der in der Schublade verschwindet, sondern eine Denk- und Arbeitsweise, die im Team bleibt – und Szenarien, die Sie direkt als Grundlage für Ihre Strategie nutzen können.

Dabei ist uns wichtig, bestehende Initiativen und bereits geleistete Arbeit nicht zu ersetzen, sondern daran anzuschließen und sie weiterzuentwickeln. Wir holen Sie dort ab, wo Sie heute stehen.

Vom Reagieren zum vorausschauenden Entscheiden

Zukunftsfeste Strategie heißt nicht, alle Antworten zu haben. Sie heißt, die richtigen Fragen früh genug zu stellen – und ein Führungsteam zu haben, das gelernt hat, in Möglichkeiten statt in Gewissheiten zu denken. Diese Fähigkeit macht den Unterschied zwischen einer Strategie, die beim nächsten Bruch kippt, und einer, die trägt.

Wenn die Führungsrunde nur teuer nickt: Group Think an der Unternehmensspitze

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Jan David Ott ist Facilitator for Longterm Strategic Decision-Making & Change bei der Futurewise Company. Auf seinem LinkedIn-Account nimmt er uns mit bei Themen zu Change Management, Leadership und Foresight. Hier veröffentlichen wir Auszüge seiner Erfahrungen.

Wie viel Geld investieren Sie in hochkarätig besetzte Führungsrunden — und am Ende hätte das Leittier genauso gut allein entscheiden können?

Das ist keine rhetorische Frage. Es gibt Phänomene in Gruppen, die wissenschaftlich gut belegt sind. Doch in Top-Führungsrunden mit Highperformer*innen kommen sie vermeintlich nicht vor. Das passt nicht zum Selbstbild. Da sollen also Extraversion, Gender und Muttersprache keinen Einfluss darauf haben, wer gehört wird und wer den Ton angibt. Schließlich werde ja „gut“ moderiert.

Was ausgeblendet wird, wirkt trotzdem

Besonders gefährlich wird das beim Group Think. So sehr es das Selbstbild kränken mag — gerade in Unternehmensspitzen ist dieses Phänomen aktuell besonders relevant.

Ungeachtet vorheriger Einzelgespräche gilt: Einmal um den Tisch versammelt, möchte in Unternehmenskrisen niemand einer Lösung im Weg stehen. Alle wollen sich committen, alle an einem Strang ziehen. Doch genau dieser Zusammenhalt tötet die kritische Distanz.

Die „richtige“ Lösung liegt dabei keineswegs auf der Hand. Aber wenn links und rechts alle vermeintlich zustimmen und mitmachen, überzeugt es auch mich. Meine Fragen würden da jetzt nur wertvolle Zeit kosten — so der Reflex. Und so nickt eine teuer besetzte Runde sich durch eine Entscheidung, die niemand wirklich geprüft hat.

Den Bann brechen: ein Blick in die Zukunft

Dieser Bann lässt sich lösen — mit Diskussionen über die Zukunft in 10, 15 oder 20 Jahren. Denn hier versagen Erfahrung, Karrierepfad und Pay Grade als Orientierung. Niemand am Tisch kennt die Antwort.

Richtig moderiert, verliert der Tongeber seinen Führungsstab. So entstehen seltene, wertvolle Momente in Diskussionen unter Executives, in denen tatsächlich Perspektivenvielfalt zählt — und weniger Macht und Beziehungen.

In meiner Praxis stelle ich daher eine Frage: Was sollten wir für unsere aktuelle Entscheidung über die Welt in 10 Jahren wissen? Auf Führungsteams wirkt sie oft wie ein befreiender Jungbrunnen.

Und Ihre Runde?

Eine lohnende Frage zum Schluss: Wie immun ist gerade Ihre Führungsmannschaft gegenüber Group Think?

Wild Cards in Foresight and Future Planning

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

Remember the spring of 2020? For about six months, you couldn’t open a newspaper, a LinkedIn feed, or a quarterly earnings call without somebody, somewhere, calling the pandemic a „black swan event.“ Politicians used it to suggest that no reasonable government could have been expected to prepare for the thing that had, in fact, been war-gamed repeatedly by public health agencies for over a decade.

The phrase did a lot of work in those months, most of it apologetic. A black swan, in the way the term was thrown around, was something nobody could have seen coming, which conveniently meant that nobody could really be blamed for failing to see it coming. The trouble is that Nassim Nicholas Taleb, who popularized the idea, was almost immediately on television and in op-eds explaining that COVID-19 was not a black swan at all. Pandemics had been forecast. The warning signs were on the record. What was actually surprising wasn’t the event but the discovery, in real time, of how fragile the supply chains, the hospitals, and the political institutions turned out to be when the predictable thing finally happened.

That whole episode is a useful way into a much older idea from the world of strategic foresight, one that predates Taleb by a decade and a half and that, in some ways, captures what we were trying to describe more precisely than the black swan ever did. The idea is called the wild card.

A wild card is a future event with a low probability of occurring and a very high impact if it does. The definition sounds clinical, and it is, but the concept itself is older than most people realize. It was formalized in 1992 by the Copenhagen Institute for Futures Studies, working with BIPE Conseil and the Institute for the Future, and it entered wider circulation in 1997 through John L. Petersen’s book Out of the Blue – Wild Cards and Other Big Future Surprises. Petersen wasn’t claiming to predict the future. He was making a more interesting argument: that any serious planner had a professional obligation to spend at least some time staring at the unlikely corners of the distribution, rather than the comfortable middle where most strategy gets written.

Black swans and wild cards are close relatives. Wild cards live in the working vocabulary of foresight practitioners, who deliberately surface them in scenario exercises, stress tests, and strategy retreats; they are things you put on a whiteboard and argue about. Black swans, in Taleb’s stricter sense, are events that were essentially invisible beforehand and only look inevitable in retrospect.

What sits between them, and what foresight people spend most of their time worrying about, is the question of weak signals. Wild cards rarely arrive in complete silence. They tend to be preceded by fragments of information that look like noise at the time and only become meaningful in hindsight: an oddly worded paper in an obscure journal, a procurement contract in a country nobody is paying attention to, a small shift in the language used by a regulator, a cluster of unusual hospital admissions in a town that doesn’t normally make the news. The hard part is organizational: Most reporting structures inside companies and governments are designed to filter exactly this kind of signal out as irrelevant, because most of the time it is. The discipline of foresight is largely the discipline of building institutions that can hold onto the weird stuff a little longer than instinct suggests they should.

The Four Animals in the Foresight Bestiary

Snow Leopard

A known but underrated phenomenon: documented and visible to specialists, but camouflaged against the noise of more dramatic events and therefore systematically underweighted. The metaphor was developed by the Atlantic Council’s Scowcroft Center for its Global Foresight reports, named for the species‘ disruptive coat pattern that breaks up its outline against Himalayan terrain — the ghost of the mountains. (Some risk-management writers use white leopard for the same idea.)

Example: the vulnerability of submarine fibre-optic cables, which carry roughly 99 percent of intercontinental data and a significant share of global financial settlements. The concentration risk has been documented for years; it took incidents in the Red Sea, the Baltic, and the Taiwan Strait to bring it into mainstream view.

Black Elephant

A high-probability, high-impact event that is already documented and discussed by specialists, but that society chooses to treat as unlikely because acknowledging it would demand uncomfortable change. The term was coined in 2009 by disaster-relief consultant Vinay Gupta and popularized in 2014 by environmentalist Adam Sweidan through Thomas Friedman’s New York Times column. When the elephant finally arrives, it gets relabelled a black swan that nobody could have seen coming.

Example: anthropogenic climate change. The physics has been understood since Arrhenius’s 1896 calculations, the projection literature is consistent across IPCC cycles, and the response has nevertheless behaved as though the problem belongs to a future generation.

Black Jellyfish

A known, ostensibly normal phenomenon that escalates into systemic crisis through positive feedback — a small input that, amplified by interconnected systems, produces effects out of all proportion to its starting scale. The term comes from Ziauddin Sardar’s postnormal times theory and represents „unknown knowns“: phenomena we believe we understand but whose behaviour at scale surprises us.

Example: the 2013 shutdown of Sweden’s Oskarshamn nuclear plant, when Aurelia aurita blooms — driven by warming seas, ocean acidification, and overfishing of jellyfish predators — clogged the cooling intakes and forced a 1,400-megawatt reactor offline.

Grey Rhino

A high-probability, high-impact threat that is large, visible, slow-moving, and consistently ignored despite a complete absence of any information deficit. Introduced by policy analyst Michele Wucker in her 2013 World Economic Forum address and developed in her 2016 book The Gray Rhino. Wucker’s point, against the prevailing fashion for black swan vocabulary, is that most major crises are not surprises at all; the interesting question is why the institutions in their path failed to move.

Example: the 2008 subprime crisis. Shiller’s Irrational Exuberance documented the housing bubble in 2005, the Bank for International Settlements flagged systemic risk in 2006 and 2007, and the FBI warned of a mortgage-fraud „epidemic“ as early as 2004. The rhino was visible from a considerable distance.

The point of wild card thinking isn’t prediction; it’s the cultivation of adaptive capacity, in the same sense biologists and resilience engineers use the term. An organization that has seriously rehearsed the loss of its largest supplier tends to handle the loss of its second-largest one with more composure, even though the specific scenario was wrong, because the underlying flexibility transfers. Beyond that, sitting with the improbable for any length of time tends to bring back into the strategy conversation a set of unfashionable virtues — redundancy, optionality, slack, balance sheet conservatism — that long periods of stability quietly erode, and whose absence is universally regretted in the first quarter after stability ends.

So what does all of this leave us with, after the dust of the past few years has settled and „black swan“ has gone the way of most overused phrases? Mostly a sharper vocabulary, and a slightly more honest one. The wild cards, the elephants, the jellyfish, the leopards, the rhinos — these aren’t predictions and were never meant to be. They are a way of naming the different ways the future tends to escape the assumptions we’ve built our planning on, and a reminder that when the next big surprise lands, the interesting question won’t be whether it was foreseeable. It almost always was, by somebody. The interesting question will be whether anyone in the room had been paying attention.

Angst im Führungsteam: Ein gefährliches Tabu für die Zukunftsplanung

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Jan David Ott ist Facilitator for Longterm Strategic Decision-Making & Change bei der Futurewise Company. Auf seinem LinkedIn-Account nimmt er uns mit bei Themen zu Change Management, Leadership und Foresight. Hier veröffentlichen wir Auszüge seiner Erfahrungen.

Sie führen ein Unternehmen – und Sie spüren die Sorgen und Ängste Ihres Führungsteams in Bezug auf die Zukunft?

Wir kennen ihn alle, diesen Satz: „Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst. Mut ist Handeln trotz Angst.“

Doch in der Realität gilt da nicht eher ein anderer Anspruch? Leader*innen haben keine Angst, sondern Lösungen. Sie sind die Schwämme des Unternehmens – saugen die Sorgen aller anderen auf, und „mit einem Wisch“ ist alles weg. Wie? Natürlich mit dem richtigen Mindset.

Die Mindset-Liste wird immer länger

Growth Mindset, Agile Mindset, Inclusive Mindset, Entrepreneurial Mindset…

Die Liste ist lang. Mindset scheint wie das Universalwerkzeug – wer nur die richtige Einstellung hat, meistert alles.

Eine Studie von GP Strategies („Great Leaders Think Differently“) bricht mit diesem Bild. Denn wenn es bei Top Performern an etwas mangelt, dann oft nicht an den erforderlichen Skills für das jeweilige Mindset. Die erwerben sie. Was fehlt, ist der richtige Umgang mit einem Gefühl, das nicht vorkommen darf: Angst.

Und jetzt wird es interessant – auch für Corporate Foresight

Wenn Executives langfristige Zukunftsstrategien entwickeln müssen, brauchen sie ein Futures Mindset. Und der Erfolgsschlüssel dafür sind nicht Wissen und Methoden. Entscheidend ist der Umgang mit Critical Uncertainties:

Was sind die Kräfte, die die Welt in 10 bis 15 Jahren radikal verändern werden? Wie wirken sie zusammen – und wohin geht es hinter der nächsten Kurve?

Diesen Ungewissheiten kann man sich stellen. Oder man schaut weg – und fokussiert sich auf das, was sicher scheint. Zwei Jahre. Vier Jahre. Oder doch eher nur sechs Monate?

Doch hier kann man meist nur optimieren und nur selten gestalten.

Drei Schritte im Futures Sparring

Deshalb setze ich in meinem #FuturesSparring mit Unternehmensspitzen auf drei Schritte:

➤ Erst die Ängste ausbuchstabieren – denn sie sind ein wichtiger Hinweisgeber: Was bleibt vermutlich nicht so wie bisher?

➤ Dann die eigene Neugier entfesseln – Langfriststrategie ist ein riesiger, noch unbestellter Gestaltungsraum. Wer sich früh mit Critical Uncertainties auseinandersetzt, kann nach Signalen für Veränderungen ausschauen und sieht Muster. Kann neue Möglichkeiten entdecken, bevor andere sie sehen. #Zukunftsmusik macht Lust.

➤ Und dann entsteht lustgetankter und energiefüllter Mut – weil das Ziel nicht mehr ist, nichts zu verlieren, sondern etwas Neues zu gewinnen.

Zerstöre die Skulptur eines anderen – was diese Übung mit Change und Leadership zu tun hat.

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

Jan David Ott ist Facilitator for Longterm Strategic Decision-Making & Change bei der Futurewise Company. Auf seinem LinkedIn-Account nimmt er uns mit bei Themen zu Change Management, Leadership und Foresight. Hier veröffentlichen wir Auszüge seiner Erfahrungen.

Wir standen im Kreis – jede*r mit einer selbst gemachten Skulptur neben sich, die zeigte, wofür wir als Leader*innen stehen. Skulptur für Skulptur wurde vorgestellt. Nähe entstand. Eine wertebasierte Zugehörigkeit.

Dann die nächste Anweisung: Zerstöre die Skulptur eines anderen.

Auch nach Jahren denke ich daran, was diese Übung mit Leadership zu tun hat. Zwei mögliche Ansätze scheinen mir heute besonders relevant.

Leadership bedeutet gar nicht so selten, zu widersprechen – gegen Vorgaben, gegen Parolen und gegen den Strom. Ich hätte also sagen können (sollen?): Da mache ich nicht mit. Unternehmer*innen tragen gesellschaftliche Verantwortung.

Und zugleich erfordert Leadership oft auch, Menschen etwas Vertrautes wegzunehmen. Den Status quo und das Selbstbild, in dem sie sich sicher fühlen. Stellen werden gestrichen. Betriebe verlagert.

Change Leadership verlangt dazu etwas Besonderes von Unternehmer*innen: eine Entschlossenheit, die nicht Kälte ist – sondern Klarheit in Ziel und Mittel.

Und genau da haben diese Übung und die Praxis oft ihren Haken.

Es klingt so simpel: Change ohne Richtung ist Verlust. Change mit einem überzeugenden Morgen ist Transformation.

Doch dieses Morgen liegt oft in der langfristigen Zukunft – in den Chancen der nächsten 10 bis 15 Jahre, die sich nur dann öffnen, wenn wir sie heute proaktiv angehen.

Daher frage ich Executives in meinem #FuturesSparring: Was bauen Sie gerade tatsächlich langfristig auf? Für wen und wozu?

Ohne eine Antwort darauf bleibt vieles andere am Ende nur kontinuierliches Krisen-Management.

Leadership, das den Namen verdient, macht #Zukunftsmusik.

Ich bin neugierig auf Ihre Erfahrungen.

Carina Stöttner als Speakerin auf der IFAT für die Stahl- und Metallrecycling-Branche

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

München, IFAT 2026 – die weltweit führende Messe für Umwelttechnologien. Auf einer Bühne sitzen vier Menschen, die gemeinsam eine Frage verhandeln, die für Europas industrielle Zukunft entscheidender kaum sein könnte: Wohin entwickelt sich die Kreislaufwirtschaft – in Richtung eines hochtechnologisierten, global integrierten Systems? Oder ziehen Protektionismus und geopolitische Fragmentierung sie zurück von der internationalen Bühne?

Eingeladen hatten der BDSV (Bundesvereinigung Deutscher Stahlrecycling- und Entsorgungsunternehmen) und der VDM (Verband Deutscher Metallhändler und Recycler) – zwei Verbände, die aktuell zur künftigen Circular Metal Association zusammenwachsen. Auf dem Panel: Murat Bayram, Andreas Schwenter, Prof. Dr. Frank Pothen – und Zukunftsforscherin Carina Stöttner, deren Kurz-Keynote den Diskussionsrahmen aufspannte.

Was dabei sichtbar wurde, geht weit über die Branche hinaus: Stahl- und Metallrecycling ist einer der Orte, an denen sich entscheidet, ob Europa industriell souverän bleibt – und ob es das auf eine Weise tut, die zukunftsfähig ist.

Die unterschätzte Branche: Was es längst gibt

Bevor man über Zukunft spricht, lohnt sich der Blick auf die Gegenwart. Allein in Deutschland stehen rund 10.000 Unternehmen der Kreislaufwirtschaft für etwa 300.000 Arbeitsplätze. In Europa sind es mehrere Millionen Jobs. Familiengeführte Mittelständler, spezialisierte Anlagenbauer, hochtechnisierte Sortierbetriebe – sie haben in den letzten Jahrzehnten Milliarden in Schredderanlagen, moderne Aufbereitungstechnik und KI-gestützte Sortierung investiert.

Murat Bayrams Botschaft auf dem Panel war deshalb klar: Diese Branche muss aufhören, sich kleinzureden. Recyclingbetriebe sind keine Belastung der Umwelt, sondern, in den Worten von Andreas Schwenter, Umweltschutzanlagen. Sie sichern Rohstoffe, vermeiden CO₂, ermöglichen Green Steel und legen das Fundament für industrielle Wertschöpfung in Europa.

Prof. Dr. Frank Pothen lieferte die volkswirtschaftliche Untermauerung: Jede Tonne recycelter Stahlschrott vermeidet erhebliche CO₂-Emissionen. Kreislaufwirtschaft ist nicht Beiwerk der Klimapolitik, sondern ihr praktischer Kern.

In dieses Selbstverständnis hinein setzte Carina Stöttner ihren Impuls – und öffnete den Blick nach vorn.

IFAT München
IFAT München
IFAT München
IFAT München
IFAT München

Stöttners Szenarien: mögliche Zukünfte für die Circular Economy

Stöttners Ausgangsfrage in der Keynote war zugespitzt: Wohin entwickelt sich unsere industrielle Wirtschaft? Und was bedeutet das für die Stahl-, Metall- und Recycling-Branche

  • Szenario A – Hightech-Circular-Economy. Eine global integrierte Kreislaufwirtschaft, in der KI-Sortierung, Robotik, neue Materialwissenschaften, digitale Materialpässe und internationale Kooperation zusammenwirken. Recyclingquoten steigen drastisch, die Qualität von Sekundärrohstoffen erreicht Primärniveau, Europa wird zum Technologieführer in einem Wachstumsmarkt.
  • Szenario B – die Kunden wandern ab und verlagern die Produktion weitestgehend ins Ausland. Und mit ihnen gehen Rohstoffe in Form von Produktionsschrott, als auch die Nachfrage nach recycelten Materialien verloren.
  • Szenario C – fragmentierte Schutzwirtschaft. Steigender Protektionismus, neue Exportverbote, regionale Abschottung. Die Branche verliert Skaleneffekte, Investitionskraft und Innovationsdruck. Kreislaufwirtschaft wird zwar notwendig, aber nicht zum globalen Wachstumsfeld.

Ihre Botschaft: Welches Szenario eintritt, ist keine Prognose. Es ist eine Entscheidung. Und diese Entscheidung wird gerade jetzt getroffen – in Brüssel, in Berlin, in Aufsichtsräten, in Investitionsausschüssen.

Deeptech als Zukunftsformel der Kreislaufwirtschaft

Was Stöttner auf der IFAT besonders deutlich machte: Die nächste Stufe der Kreislaufwirtschaft ist eine Deeptech-Stufe.

Konkret heißt das:

  • KI-gestützte Sortierung und Materialerkennung, die Sekundärrohstoffe in Qualitäten liefert, die heute nur Primärrohstoffe erreichen
  • Robotik in der Demontage komplexer Produkte – von E-Autos über Windkraftanlagen bis zu Elektronik
  • Neue Materialien und Verfahren, die das Design von Produkten von Anfang an auf Kreislauffähigkeit ausrichten
  • Internationale Kooperationen in Forschung, Standards und Handel, weil kein einzelner Markt groß genug ist, um diese Investitionen alleine zu tragen

Der Trade-off: Wenn Schutz die Branche schwächt, die er schützen soll

An genau diesem Punkt verschränkte sich Stöttners Keynote mit der pointierten Position der Verbände auf dem Panel. Andreas Schwenter und Murat Bayram waren in einer Sache unmissverständlich: Protektionismus, Exportverbote und zusätzliche Handelsbarrieren sind keine Zukunftsstrategie.

Die Logik dahinter ist nicht ideologisch, sondern industrielogisch:

  • Wer Märkte abschottet, nimmt der Branche Investitionskraft. Recyclingtechnologie skaliert nur mit globalen Absatzmärkten – nicht mit nationalen Restmengen.
  • Wer Schrottexporte einschränkt, bremst Innovation. Internationaler Wettbewerb ist genau das, was die deutsche Recyclingindustrie zu der Spitzenposition gemacht hat, die sie heute hat.
  • Wer auf Autarkie setzt, verliert Qualität. Sekundärrohstoffe brauchen Spezialisierung, Sortenreinheit, internationale Stoffströme. Geschlossene Systeme produzieren niedrigere Qualitäten zu höheren Preisen.
  • Wer den Mittelstand mit Bürokratie überlastet, schwächt das Rückgrat der Kreislaufwirtschaft. Die zehntausend Unternehmen, die das System tragen, brauchen Rahmenbedingungen, die ermöglichen – nicht ausbremsen.

Das heißt nicht: keine Souveränität. Es heißt: kluge Souveränität statt Schutzwall-Reflex. Strategische Vorräte, Diversifizierung kritischer Stoffströme, europäische Standards – ja. Langfristige, pauschale Exportverbote und neue Mauern – nein.

Stöttners Beitrag dazu: Eine Industrie, die sich einigelt, gewinnt kurzfristig Sicherheit und verliert langfristig Zukunft. Die wünschenswerte Kreislaufwirtschaft ist offen, kooperativ und technologisch ambitioniert – nicht defensiv.

Was die Branche jetzt braucht: weniger Nostalgie, mehr Mut

Aus dem Panel und Stöttners Keynote ließen sich vier Imperative für die nächsten Jahre destillieren – nicht als fertige Antworten, sondern als die richtigen Fragen:

  1. Selbstbewusstsein statt Rechtfertigungsmodus. Die Branche löst seit Jahrzehnten praktisch, was andere theoretisch fordern. Diese Leistung gehört in die öffentliche Erzählung über Klimaschutz und industrielle Souveränität.
  2. Deeptech-Investitionen jetzt. KI, Robotik, neue Materialien und digitale Traceability sind keine Pilotprojekte mehr. Sie sind die Basistechnologien des Sektors für die nächsten zwanzig Jahre.
  3. Rahmenbedingungen, die ermöglichen. Bürokratieabbau, schnellere Genehmigungsverfahren, verlässliche Energie- und Handelspolitik – damit Investitionen in Europa stattfinden können, statt anderswo.
  4. Internationale Kooperation als Strategie. Europäische Stärke entsteht nicht im Alleingang, sondern im Verbund mit globalen Partnern, gemeinsamen Standards und offenen Märkten – bei gleichzeitiger Souveränität in echten Schlüsselbereichen.

Der angekündigte Zusammenschluss von BDSV und VDM zur Circular Metal Association passt genau in diese Linie: mehr Schlagkraft, mehr Gemeinsamkeit, mehr Zukunft – und eine Branche, die sich endlich so positioniert, wie sie längst aufgestellt ist.

Fazit: Die Zukunft der Kreislaufwirtschaft ist gestaltbar

Stöttners zentrale Botschaft auf der IFAT: Die Zukunft ist nicht festgeschrieben. Sie ist gestaltbar.

Ob Europa eine globale Hightech-Circular-Economy aufbaut oder sich in eine fragmentierte Schutzwirtschaft zurückzieht, entscheidet sich nicht in Prognosen. Es entscheidet sich in den nächsten Investitionsrunden, in der nächsten Welle europäischer Regulierung, in der Frage, ob die Branche ihre eigene Stärke ernst nimmt – und ob Politik den Mut hat, Möglichkeitsräume zu öffnen statt sie zu schließen.

Über die Veranstaltung

Die IFAT in München ist die weltweit führende Fachmesse für Wasser-, Abwasser-, Abfall- und Rohstoffwirtschaft. Auf dem gemeinsamen Bühnenformat von BDSV und VDM – den Verbänden der Stahl- und Metallrecyclingbranche, die zur Circular Metal Association zusammenwachsen – diskutierten:

  • Carina Stöttner, Zukunftsforscherin, CEO futurewise company
  • Murat Bayram, Präsident VDM
  • Andreas Schwenter, Präsident BDSV
  • Prof. Dr. Frank Pothen, Professor of economics at the University of Applied Sciences (Ernst-Abbe-Hochschule) in Jena

Offsite: Warum Vorstände, Executives und Teams den Tapetenwechsel brauchen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wenn der Kalender überquillt, die Strategie zwischen zwei Quartalsberichten zerredet wird und niemand mehr weiß, woran das Team eigentlich arbeitet – dann ist es Zeit für ein Offsite. Doch was steckt hinter dem Begriff, der in Konzernen wie in Start-ups zunehmend zum festen Bestandteil der Führungsarbeit gehört?

Offsite Bedeutung: Mehr als nur ein Tapetenwechsel

Die wörtliche Übersetzung von Offsite ins Deutsche lautet schlicht „außerhalb des Standorts“. Doch die Offsite Bedeutung geht weit über den geografischen Aspekt hinaus. Ein Offsite ist eine geplante Arbeitsveranstaltung außerhalb der gewohnten Büroumgebung, die Raum für strategisches Denken, intensive Zusammenarbeit und ungestörte Reflexion schafft.

Im Gegensatz zum klassischen Meeting im Konferenzraum verfolgt ein Offsite Event drei zentrale Ziele:

  • Distanz zum Tagesgeschäft, um den Blick auf das große Ganze zu schärfen
  • Konzentrierte Arbeitszeit für Strategisches ohne Unterbrechungen durch operative Themen
  • Stärkung der Beziehungen zwischen den Teilnehmenden

Während im Englischen der Begriff längst etabliert ist, setzt sich Offsite auf Deutsch zunehmend in der Geschäftssprache durch – als Synonym für Klausurtagung, Strategieworkshop oder Führungsretreat.

Die verschiedenen Formate: Vom Team Offsite bis zum Shareholder Offsite

Nicht jedes Offsite ist gleich. Je nach Teilnehmerkreis und Zielsetzung haben sich unterschiedliche Formate etabliert.

Team Offsite

Das Team Offsite richtet sich an Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Projektteams. Hier geht es um operative Planung, Teamkultur und das Lösen konkreter Herausforderungen. Typische Themen sind Quartalsplanung, Retrospektiven, Onboarding neuer Teammitglieder oder die Entwicklung gemeinsamer Arbeitsweisen.

Company Offsite

Ein Company Offsite umfasst die gesamte Belegschaft oder zumindest große Teile davon. Solche Formate haben oft Eventcharakter und kombinieren Arbeitsphasen mit gemeinsamen Erlebnissen. Sie eignen sich besonders, um Unternehmenswerte zu vermitteln, Strategien transparent zu machen und das Wir-Gefühl zu stärken – ein Aspekt, der in Zeiten verteilter Teams und hybrider Arbeit immer wichtiger wird.

Offsite Vorstand und Board Meeting Offsite

Das Offsite für den Vorstand ist das Königsformat strategischer Klausuren. Hier kommen Geschäftsführung, Vorstandsmitglieder oder das C-Level zusammen, um abseits des operativen Drucks fundamentale Fragen zu bearbeiten: Wo steht das Unternehmen? Wohin entwickelt sich der Markt? Welche strategischen Weichen müssen jetzt gestellt werden?

Ein Board Meeting Offsite geht dabei über die formale Sitzung hinaus. Während reguläre Board Meetings oft von Pflichtthemen, Reportings und Beschlussfassungen dominiert werden, schafft das Offsite-Format Raum für tiefergehende Diskussionen über Zukunftsthemen, Risiken und Chancen.

Shareholder Offsite

Das Shareholder Offsite bringt Anteilseigner, Investoren und Geschäftsführung zusammen. Solche Treffen dienen dem strategischen Austausch über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, anstehende Investitionsentscheidungen oder die Bewertung der Geschäftsentwicklung. Im Gegensatz zur Hauptversammlung steht hier der vertrauliche, dialogische Austausch im Vordergrund.

Warum klassische Offsite Meetings oft scheitern

Trotz guter Absichten verlaufen viele Offsite Meetings enttäuschend. Die häufigsten Ursachen lassen sich auf wenige Muster zurückführen.

Zum einen wird die Vorbereitung unterschätzt. Ein Offsite ist kein Tapetenwechsel mit zufälligen Diskussionen, sondern erfordert eine klare Agenda, durchdachte Methodik und definierte Ergebnisziele. Zum anderen fehlt häufig eine neutrale Moderation. Wenn die Geschäftsführung gleichzeitig moderiert und inhaltlich mitdiskutiert, leiden beide Rollen. Wichtige Stimmen werden nicht gehört, Konflikte unter den Teppich gekehrt, Entscheidungen vertagt.

Ein weiteres Problem: die fehlende Nachbereitung. Was im Offsite beschlossen wurde, versandet im Tagesgeschäft, wenn keine konsequente Umsetzung folgt.

Was ein gutes Offsite ausmacht

Erfolgreiche Offsites zeichnen sich durch einige zentrale Merkmale aus. Sie haben einen klaren Fokus statt eine überladene Agenda – lieber zwei Themen wirklich durchdringen als zehn oberflächlich streifen. Sie nutzen die richtige Umgebung, denn der Ort prägt das Denken: Ein inspirierender Tagungsort öffnet andere Gedankenräume als der Konferenzraum am Hauptsitz.

Gute Offsites arbeiten mit professioneller Moderation, die durch komplexe Diskussionen führt, alle Stimmen einbindet und auch unbequeme Themen auf den Tisch bringt. Sie kombinieren Arbeit und Erholung in einer Dramaturgie, die Konzentrationsphasen mit informellen Begegnungen, Bewegung und Reflexionszeit verzahnt. Und sie enden mit konkreten Ergebnissen: definierten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Zeitplänen.

Strategische Themen für Vorstands-Offsites

Gerade auf Vorstandsebene haben sich bestimmte Themenfelder als besonders wertvoll für Offsite-Formate erwiesen.

Zukunftsstrategie: Wie positioniert sich das Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren? Welche technologischen, regulatorischen und gesellschaftlichen Entwicklungen werden das Geschäftsmodell prägen? Solche Fragen brauchen Zeit, Raum und einen geschützten Rahmen.

Szenarienplanung: Statt linearer Prognosen erarbeiten Vorstände in Offsites alternative Zukunftsbilder. Was passiert, wenn die Konjunktur einbricht? Wenn ein neuer Wettbewerber den Markt aufmischt? Wenn regulatorische Anforderungen sich grundlegend ändern? Szenariodenken macht das Unternehmen resilienter.

Kundenblick schärfen: Im operativen Alltag verlieren Führungskräfte oft den direkten Draht zu Kundinnen und Kunden. Ein Offsite kann diesen Blick wieder in den Mittelpunkt rücken – durch Customer-Journey-Analysen, Persona-Arbeit oder den direkten Austausch mit ausgewählten Kunden.

Organisationsentwicklung: Wachstumsphasen, Krisen oder strategische Neuausrichtungen werfen die Frage auf, ob die Organisation noch zur Strategie passt. Vorstands-Offsites bieten den Rahmen, um Strukturen, Prozesse und Führungsmodelle grundsätzlich zu hinterfragen.

Der unterschätzte Faktor: Externe Moderation

Wer auf Vorstandsebene oder im erweiterten Führungskreis ein Offsite plant, sollte einen Aspekt nicht unterschätzen: die Moderation. Eine externe, professionelle Moderation bringt mehrere Vorteile mit. Sie ist neutral, hat keine politischen Interessen im Unternehmen und kann auch die schwierigen Fragen stellen, die intern niemand auszusprechen wagt. Sie strukturiert Diskussionen mit erprobten Methoden, sorgt für Beteiligung aller Anwesenden und hält Ergebnisse so fest, dass sie umsetzbar werden.

Gerade bei strategisch hochrelevanten Themen wie Zukunftsstrategie oder Szenarienplanung lohnt sich diese Investition. Der Unterschied zwischen einem gut moderierten und einem schlecht moderierten Vorstands-Offsite kann mehrere Millionen Euro betragen – in falsch gesetzten Prioritäten, verpassten Chancen oder verzögerten Entscheidungen.

Fazit: Offsite als strategisches Instrument

Ein Offsite ist kein Luxus, sondern ein strategisches Werkzeug. Richtig konzipiert und professionell moderiert, schafft es Klarheit, wo Komplexität herrscht, Alignment, wo Silos dominieren, und Handlungsfähigkeit, wo Stillstand droht. Ob als Team Offsite, Company Offsite, Vorstands-Klausur oder Shareholder Offsite – das Format entfaltet seine Wirkung dann, wenn Vorbereitung, Moderation und Nachbereitung professionell ineinandergreifen.

Der Tapetenwechsel allein macht noch keinen Erfolg. Aber kombiniert mit klarem Fokus, methodischer Tiefe und neutraler Führung wird das Offsite zum Hebel für die wichtigsten Entscheidungen Ihres Unternehmens.

Offsite Moderation für Vorstände und Executives buchen

Sie planen ein Offsite zu Themen wie Zukunftsstrategie, Szenarienplanung oder Kundenblick – und möchten, dass es wirklich Wirkung entfaltet? Eine erfahrene externe Moderation sorgt dafür, dass Ihre wertvolle Zeit auf C-Level zu konkreten Ergebnissen führt.

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Jan David Ott und Carina Stöttner sind ein eingespieltes Team, wenn es darum geht, Ihr Vorstands- oder Führungskräfte-Offsite zu moderieren. Fragen Sie ein unverbindliches Erstgespräch an.

Denkansätze aus unserer Foresight-Arbeit mit Executives, die jede Führungskraft kennen sollte

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, Future Topic, News.

Wenn wir über Zukunft nachdenken, richten wir den Blick fast automatisch nach vorne: auf Trends, Szenarien, Risiken und Chancen. Doch eine der unterschätztesten Fragen strategischer Führung lautet nicht: Was kommt als Nächstes?

Sondern:

Was hätten wir in der Vergangenheit anders entschieden?

Ich halte wenig davon, vergangene Entwicklungen einfach linear in die Zukunft fortzuschreiben, sie zu extrapolieren. Aber vergangene Entscheidungen zu hinterfragen – oder sogar alternative Vergangenheiten gedanklich durchzuspielen – ist ein erstaunlich wirkungsvolles Instrument für bessere Entscheidungen von morgen.

Zwei Methoden nutze ich dafür regelmäßig in meiner Arbeit mit Führungskräften:

1. Counterfactual Thinking: Was wäre gewesen, wenn wir anders entschieden hätten?

Stellen wir uns eine Stadt vor, die in den 2010er-Jahren ihre besten Innenstadtlagen an große Einkaufszentren und internationale Ketten vergeben hat: H&M, Zara, die üblichen Namen.

Damals schien das vernünftig. Große Marken galten als sicher. Sie brachten Frequenz, Kaufkraft und verlässliche Gewerbesteuereinnahmen.

Zehn Jahre später ist die Innenstadt verödet. Der E-Commerce hat viele Filialmodelle ausgehöhlt. Die Mieten blieben hoch. Cafés, unabhängige Läden und lokale Konzepte, die urbane Lebendigkeit schaffen, hatten nie eine echte Chance.

Die damalige Grundannahme lautete:
Große Ketten sind resilient. Sie ziehen Menschen an. Sie sind die Zukunft.

Doch was wäre gewesen, wenn die Stadt damals anders entschieden hätte? Wie hätte sie entscheiden können und was wären die Folgen gewesen?

Genau hier liegt die Stärke des Counterfactual Thinking. Die Methode zeigt nicht nur, was schiefgelaufen ist. Sie legt offen, welche Annahme eine Entscheidung damals selbstverständlich erscheinen ließ.

Und genau das ist strategisch relevant für heute:

Welche unserer heutigen Gewissheiten wirken in zehn Jahren wie dieses leere Einkaufszentrum?

2. The Pre-Mortem: Wie ist es gescheitert?

Ein zweiter Ansatz ist das sogenannte Pre-Mortem.

Eine Stadt plant ihren ersten großen Marathon. Noch bevor Entscheidungen final getroffen werden, stellt das Team eine ungewöhnliche Frage:

Stellen wir uns vor, es ist der Abend nach dem Event – und es war ein Misserfolg. Was ist passiert?

Plötzlich kommen Antworten auf den Tisch:

  • Zu wenig medizinisches Personal entlang der Strecke
  • Umleitungen wurden Anwohnern nie kommuniziert
  • Verpflegungsstationen lagen an den falschen Punkten
  • Der Start kollidierte mit einer anderen Großveranstaltung

Nichts davon stand im ursprünglichen Plan. Aber alles konnte rechtzeitig korrigiert werden.

Das Pre-Mortem verändert die Perspektive. Statt nur abstrakt zu fragen: Könnte das scheitern?, fragt es konkreter und wirksamer:

Wie ist es gescheitert?

Diese gedankliche Vorwegnahme von Misserfolg erhöht die Chance, reale Risiken frühzeitig zu erkennen – bevor sie teuer werden.

Warum diese Methoden für Führungskräfte so wertvoll sind

In der strategischen Arbeit verbringen wir viel Zeit mit dem Blick nach vorn: Marktveränderungen, technologische Entwicklungen, geopolitische Szenarien.

Doch manche der klarsten Gedanken über Zukunft entstehen durch einen ehrlichen – oder hypothetischen – Blick zurück.

Denn dort erkennen wir:

  • welche Annahmen wir für Fakten hielten
  • welche Risiken wir systematisch unterschätzten
  • welche Denkfehler wir heute womöglich wiederholen

Strategische Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht nur, nach vorne zu schauen. Sie bedeutet auch, die eigenen Gewissheiten zu prüfen.