News - Futurewise Company

Die besten Foresight-Methoden für Unternehmen

Geschrieben von CarinaS am 28. August 2026. Veröffentlicht in Foresight, News.

Die Zukunft ist nicht vorhersehbar – aber sie lässt sich vorausschauend gestalten. Gerade für KMU, Hidden Champions und international tätige Konzerne ist es entscheidend, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Die Futurewise Company arbeitet dafür mit bewährten und innovativen Methoden der strategischen Zukunftsforschung. Im Zentrum steht stets die Frage: Wie werden aus heutigen Signalen, Trends und Unsicherheiten tragfähige Entscheidungen für morgen?

Welche Methode dabei sinnvoll ist, hängt von der strategischen Fragestellung ab: Geht es um neue Wachstumsmärkte, technologische Umbrüche, die Zukunft eines Geschäftsmodells oder die langfristige Ausrichtung eines gesamten Unternehmens? Hier finden Sie einen Überblick über die Foresight-Methoden, mit denen wir bei der Futurewise Company regelmäßig arbeiten.

Delphi-Methode

Was ist die Delphi-Methode?

Delphi ist eine qualitative Methode der Zukunftsforschung. In einem mehrstufigen Verfahren werden Expert:innen aus unterschiedlichen Bereichen systematisch zu möglichen Zukunftsentwicklungen befragt. Die Methode wurde vom RAND Think Tank entwickelt und trägt den Namen des antiken Orakels von Delphi.

Im ersten Schritt führen wir Tiefeninterviews mit einem sorgfältig ausgewählten Panel von meist 15 bis 35 Expert:innen. Ihre Aussagen verdichten wir zu Hypothesen, die in einer zweiten Runde anonymisiert bewertet und kommentiert werden. So entsteht ein fundiertes Bild möglicher Entwicklungen – einschließlich abweichender Einschätzungen, blinder Flecken und strategisch relevanter Unsicherheiten.

Wofür eignet sich Delphi?

Zur Erweiterung der eigenen Perspektive über Branchen- und Unternehmensgrenzen hinweg
Zur Bewertung von Trends, Technologien und zukünftigen Marktveränderungen
Zur strategischen Orientierung bei hoher Unsicherheit

Aus der Praxis

Wir nutzen die Delphi-Methode, wenn Geschäftsführungen und Führungsteams ein strategisches Thema tiefer durchdringen möchten: Wo liegen künftige Wachstumsfelder? Wie verändern sich Kundenanforderungen, Wertschöpfungsketten oder regulatorische Rahmenbedingungen? Und welche Risiken werden im heutigen Tagesgeschäft noch unterschätzt?

Dafür sprechen wir beispielsweise mit Vertreter:innen aus Wissenschaft und Politik, bestehenden oder potenziellen Kunden, Branchenexpert:innen, Start-ups und anderen Unternehmen. Für einen Hidden Champion kann es darum gehen, die Zukunft einer hochspezialisierten Technologie zu bewerten. Ein KMU möchte vielleicht herausfinden, welche neuen Kundengruppen mit den vorhandenen Kompetenzen erschlossen werden können. Auf Konzernebene kann Delphi helfen, unterschiedliche Perspektiven auf ein Zukunftsthema systematisch zusammenzuführen. Die wertvollsten Erkenntnisse finden sich dabei häufig nicht in Schlagzeilen oder Studien, sondern entstehen im direkten Austausch mit Menschen, die an technologischen, politischen oder gesellschaftlichen Veränderungen arbeiten.

Szenario-Analyse

Was ist die Szenario-Analyse?

Szenarien sind narrative, plausible Zukunftsbilder, die auf Annahmen, Treibern und zentralen Unsicherheiten basieren. Sie helfen Unternehmen, mehrere mögliche Zukunftspfade zu verstehen, anstatt ihre Strategie ausschließlich auf eine erwartete Entwicklung auszurichten.

Die unter anderem von Herman Kahn geprägte und durch Shell bekannt gewordene Methode ermöglicht es, unterschiedliche Entwicklungen und ihre Konsequenzen für Märkte, Geschäftsmodelle, Investitionen und Organisationen systematisch durchzuspielen.

Wofür eignen sich Szenarien?

Zur Entwicklung robuster strategischer Handlungsoptionen
Zur Vorbereitung auf Unsicherheit und disruptive Veränderungen
Zur gemeinsamen Diskussion komplexer Zukunftsbilder in Führungsteams

Aus der Praxis

Es gibt Dutzende Methoden, um Szenarien zu entwickeln. Im Video unten werden drei davon kurz erklärt. Kompakte Ansätze wie die 2×2-Matrix eignen sich, um eine konkrete strategische Frage effizient aus verschiedenen Richtungen zu beleuchten: Was passiert, wenn die Kaufkraft eines zentralen Kundensegments wächst – und was, wenn sie stagniert? Was, wenn die Nachfrage nach einer neuen Technologie eine Nische bleibt – und was, wenn daraus ein Massenmarkt wird?

Für inhabergeführte KMU schafft dies eine strukturierte Grundlage für wichtige Investitionsentscheidungen. Hidden Champions können prüfen, wie robust ihre Spezialisierung gegenüber technologischen oder geopolitischen Veränderungen ist. Konzernleitungen nutzen umfassendere Szenarien beispielsweise, um Portfolios, Regionen oder Geschäftsbereiche unter unterschiedlichen Zukunftsbedingungen zu bewerten. Besonders in kontroversen Strategiediskussionen helfen Szenarien dabei, Abstand von persönlichen Überzeugungen zu gewinnen und mehrere plausible Entwicklungen möglichst sachlich zu betrachten.

Backcasting

Was ist Backcasting?

Backcasting beginnt nicht in der Gegenwart, sondern in einer wünschenswerten Zukunft. Von einem klaren Zukunftsbild aus werden die notwendigen Schritte systematisch bis in die Gegenwart zurückgedacht. Das eröffnet neue Perspektiven und verhindert, dass langfristige Strategien lediglich zu einer Fortschreibung des heutigen Geschäfts werden.

Gemeinsam mit Geschäftsführungen und Führungsteams entwickeln wir ein konkretes Zukunftsbild und leiten daraus kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen, Meilensteine und Verantwortlichkeiten ab.

Wofür eignet sich Backcasting?

Zur Entwicklung ambitionierter und zugleich umsetzbarer Strategien
Zur Überwindung kurzfristiger und rein reaktiver Planung
Zur Ausrichtung von Innovations-, Wachstums- und Transformationsprozessen

Aus der Praxis

Über Zukunft zu sprechen, erzeugt meist viele gute Ideen. Im operativen Alltag fehlen jedoch schnell Zeit, Ressourcen und klare Zuständigkeiten für langfristige Themen. Backcasting schafft hier Verbindlichkeit: Wenn ein Unternehmen bis zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Zukunftsziel erreichen will, welche Voraussetzungen müssen dann drei, fünf oder zehn Jahre vorher geschaffen sein?

Für KMU übersetzt die Methode große Ambitionen in realistische Schritte, die zu den verfügbaren Ressourcen passen. Hidden Champions können damit frühzeitig Kompetenzen, Partnerschaften und Technologien aufbauen, die ihre Marktposition langfristig sichern. In Konzernen hilft Backcasting, ein gemeinsames Zukunftsbild mit konkreten Transformationspfaden für Geschäftsbereiche, Funktionen und Regionen zu verbinden.

Futures Triangle

Was ist das Futures Triangle?

Das von Sohail Inayatullah entwickelte Futures Triangle analysiert drei Kräfte, die jede Zukunft beeinflussen:

Push: Treiber und Veränderungen der Gegenwart
Pull: attraktive Zukunftsbilder und gemeinsame Ambitionen
Weight: bremsende Strukturen, Erfahrungen und Denkmuster aus der Vergangenheit

Die Methode macht sichtbar, in welchem Spannungsfeld sich eine strategische Entscheidung bewegt – und warum eine Veränderung trotz guter Argumente möglicherweise nicht vorankommt.

Wofür eignet sich das Futures Triangle?

Zur Analyse widersprüchlicher Zukunftsanforderungen
Zur strategischen Priorisierung
Zur Reflexion kultureller, struktureller und historischer Blockaden

Aus der Praxis

„Dieses Thema haben wir vor drei Jahren schon einmal diskutiert. Damals hat es nicht funktioniert – deshalb fassen wir es heute nicht mehr an.“ Solche Sätze begegnen uns in Unternehmen jeder Größe. Das Futures Triangle hilft, dahinterliegende Erfahrungen und Glaubenssätze sichtbar zu machen und zu prüfen, ob sie unter veränderten Bedingungen noch gültig sind.

In Familienunternehmen und KMU können etwa gewachsene Entscheidungswege oder knappe Ressourcen eine Zukunftsinitiative bremsen. Bei Hidden Champions steht mitunter die bisher sehr erfolgreiche Spezialisierung einer notwendigen Neuausrichtung im Weg. In Konzernen können Strukturen, Zielsysteme oder frühere Transformationsprogramme verhindern, dass ein überzeugendes Zukunftsbild Wirkung entfaltet. Gleichzeitig hilft die Methode, gehypte Trends kritisch einzuordnen: Handelt es sich um einen kurzfristigen Sog – oder um eine Entwicklung, auf die das Unternehmen strategisch reagieren sollte?

Futures Wheel

Was ist ein Futures Wheel?

Das von Jerome C. Glenn entwickelte Futures Wheel ist ein visuelles Denkwerkzeug, mit dem direkte und indirekte Folgen eines Ereignisses, Trends oder einer strategischen Entscheidung systematisch erfasst werden.

Im Zentrum steht ein Impuls, beispielsweise eine technologische Innovation, eine regulatorische Veränderung oder ein neues Kundenverhalten. Davon ausgehend betrachten wir in mehreren Ringen Auswirkungen erster, zweiter und dritter Ordnung.

Wofür eignet sich das Futures Wheel?

Zur systemischen Analyse neuer Entwicklungen
Zur Einbindung unterschiedlicher Funktionen und Führungsebenen
Zur frühzeitigen Identifikation von Chancen, Risiken und unbeabsichtigten Folgen

Aus der Praxis

Die erste Auswirkung eines Trends ist meist schnell benannt: KI wird beispielsweise Teile der Arbeit von Grafikdesigner:innen übernehmen. Für strategische Entscheidungen reicht diese Aussage jedoch nicht aus. Entscheidend ist, was danach passiert: Können Designer:innen künftig zehn statt eines Auftrags bearbeiten? Erwarten Kunden dadurch niedrigere Preise und kürzere Lieferzeiten? Werden Kreative zu Manager:innen paralleler KI-Prozesse? Und welche Folgen hat das für Qualifikationen, Führung, Arbeitsbelastung und die Organisation von Agenturen?

Ein Futures Wheel hilft KMU dabei, die betrieblichen Folgen eines Trends frühzeitig und mit überschaubarem Aufwand zu erfassen. Hidden Champions können Auswirkungen auf Produkte, Kunden, Kompetenzen und Lieferketten miteinander verbinden. Konzernleitungen nutzen die Methode, um Wechselwirkungen zwischen Geschäftsbereichen, Märkten und Funktionen sichtbar zu machen. So wird aus einem abstrakten Trend eine konkrete strategische Fragestellung.

Trendradar

Was ist ein Trendradar?

Ein Trendradar ist ein strukturiertes Analyseinstrument, das relevante Trends, Signale und mögliche Umbrüche systematisch erfasst, bewertet und für die Strategiearbeit aufbereitet. Die Entwicklungen werden beispielsweise nach Relevanz, Zeithorizont und Unsicherheit eingeordnet und übersichtlich visualisiert.

Wir entwickeln Trendradare für Branchen, Technologien und unternehmensspezifische Fragestellungen – etwa zur Zukunft von Arbeit, Industrie, Mobilität oder Nachhaltigkeit. Entscheidend ist dabei nicht die größtmögliche Sammlung von Trends, sondern ihre Bedeutung für das jeweilige Unternehmen.

Wofür eignet sich ein Trendradar?

Zur strategischen Früherkennung
Zur Identifikation und Priorisierung neuer Innovations- und Wachstumsfelder
Zur verständlichen Kommunikation von Zukunftswissen im Unternehmen

Aus der Praxis

Für KMU schafft ein fokussiertes Trendradar Orientierung, ohne zusätzliche Informationsflut zu erzeugen. Hidden Champions können damit Entwicklungen außerhalb ihres angestammten Marktes beobachten, die ihre Technologieführerschaft oder Kundenzugänge verändern könnten. In Konzernen schafft ein gemeinsames Radar eine belastbare Grundlage, um Zukunftsthemen über Geschäftsbereiche hinweg zu bewerten, Verantwortlichkeiten festzulegen und strategische Prioritäten regelmäßig zu überprüfen.

Sie möchten herausfinden, welche Foresight-Methode zu Ihrer strategischen Fragestellung und Ihrer Organisation passt? Die Futurewise Company unterstützt KMU, Hidden Champions und Konzernleitungen bei der Auswahl, Durchführung und Übersetzung der Ergebnisse in konkrete strategische Entscheidungen.

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Zukunftsforschung als Hilfe in Krisenzeiten: ein Artikel über die Arbeit der Futurewise Company

Geschrieben von CarinaS am 25. August 2026. Veröffentlicht in Foresight, News.

Wenn eine Regionalzeitung eine Zukunftsforscherin zum Thema Krisenfestigkeit befragt, ist das ein gutes Zeichen. Es bedeutet, dass die Frage nach dem Umgang mit Unsicherheit dort angekommen ist, wo sie hingehört: bei den Unternehmen vor Ort.

Der SÜDKURIER hat Carina Stöttner, Gründerin der Futurewise Company, beim Friends & Family Day des Instituts für strategische Innovation und Transformation (IST) der HTWG Konstanz begleitet. Entstanden ist ein Porträt, das nicht bei der üblichen Frage stehenbleibt, was die Zukunft wohl bringen möge – sondern bei der deutlich unbequemeren, warum Organisationen so oft zu spät reagieren.

Worum es in dem Artikel geht

Autor Joshua Tress greift zwei Denkmuster auf, die im Vortrag eine zentrale Rolle spielten und die in der Beratungspraxis immer wieder auftauchen.

Das erste ist die Neigung, bedrohliche Informationen besser zu erinnern als neutrale oder positive – ein evolutionär sinnvoller Reflex, der heute allerdings dazu führen kann, dass unternehmerische Entscheidungen gar nicht erst getroffen werden. Wer die Welt vor allem durch Krisenmeldungen wahrnimmt, hält Gestaltung irgendwann für aussichtslos.

Das zweite Muster ist das gegenteilige und mindestens genauso folgenreich: die Annahme, dass alles ungefähr so weiterläuft wie bisher. Carina Stöttner hat das im Saal mit einer schlichten Frage überprüft – und die Reaktion des Publikums fiel so aus, wie sie in solchen Situationen fast immer ausfällt. Wie die Probe konkret verlief und was sie über den Umgang mit Warnsignalen verrät, steht im Artikel.

Dazu kommt ein historisches Beispiel, das wir gern erzählen, weil es einen weit verbreiteten Irrtum über Szenarioarbeit aufräumt: Ein Ölkonzern begann Anfang der Siebzigerjahre gegen die Skepsis der Branche mit systematischer Szenarioplanung. Als die Ölkrise kam, lagen die entworfenen Szenarien allesamt daneben – und das Unternehmen war trotzdem besser vorbereitet als seine Wettbewerber. Der Ertrag von Szenarien liegt eben nicht in der Trefferquote, sondern in der Reaktionsfähigkeit.

Was uns an dem Text besonders gefreut hat

Zwei Aspekte, die im Gespräch mit dem SÜDKURIER Raum bekommen haben und die im Alltag oft untergehen:

Der Markt hat sich verschoben. Vor Pandemie und Ukrainekrieg drehten sich Anfragen überwiegend um Digitalisierungsvorhaben. Heute geht es häufiger um Orientierung in einer Komplexität, die viele Organisationen nicht mehr einordnen können. Dass ausgerechnet Krisen die Nachfrage nach Zukunftsarbeit befeuern, ist ein zwiespältiger Befund – im Artikel formuliert Carina Stöttner es so: „Die Krisen haben mir in die Karten gespielt.“ Verzichtbar wäre der Rückenwind allemal gewesen.

Ziele dürfen sich unterwegs verändern. Ein Punkt, der es selten in Projektbeschreibungen schafft. In der Arbeit mit Kundinnen und Kunden steht nicht das anfangs definierte Ergebnis im Mittelpunkt, sondern eine gemeinsame Suchbewegung, in deren Verlauf sich die Zielvorstellung mehrfach verschiebt. Wer unterwegs klüger wird, sollte umdisponieren dürfen.

Zum Weiterlesen

Der vollständige Beitrag beschreibt außerdem, in welchen drei Phasen sich Organisationen durch Umbruchsituationen bewegen, und wie eine Zukunftsforscherin persönlich nach vorn blickt, die beruflich täglich mit Unsicherheit zu tun hat.

👉 Was, wenn die eigene Branche wankt? Zukunftsforscherin will Unternehmen durch Krisen helfen – SÜDKURIER, 25. Juli 2026, von Joshua Tress

Unser Dank geht an das IST der HTWG Konstanz für die Einladung und an den SÜDKURIER für das Interesse an unserer Arbeit: die Bereitschaft, mehrere Zukünfte gleichzeitig ernst zu nehmen.

Warum Szenariendenken essenziell ist – Carina Stöttner in Konstanz

Geschrieben von CarinaS am 29. Juli 2026. Veröffentlicht in Foresight, News.

Eine Methode aus den 1970er-Jahren erlebt gerade ihr Comeback. Carina Stöttner, CEO der Futurewise Company, erklärt, warum das kein Zufall ist – und was Szenarioarbeit wirklich verändert.

Die meisten Unternehmen planen mit genau einer Zukunft: der fortgeschriebenen Gegenwart. Umsatz plus X Prozent, Kosten minus Y, Marktanteil bleibt stabil. In dieser Logik steckt eine stille Annahme – dass das Morgen ein leicht verändertes Heute sein wird.

In stabilen Zeiten funktioniert das erstaunlich gut, sagt Carina Stöttner. In komplexen Zeiten wird es zum Risiko.

Genau hier setzt Szenariodenken an. Und die wichtigste Klarstellung kommt gleich zu Beginn: Szenarien sind keine Prognosen. Es geht nicht darum, richtig zu liegen. Es geht darum, auf mehrere Möglichkeiten vorbereitet zu sein.

Was Shell in den 70er-Jahren gelernt hat

Die vielleicht bekannteste Geschichte der Szenarioplanung beginnt Ende der 1960er-Jahre in der Planungsabteilung von Royal Dutch Shell. Ein paar Pioniere bekamen den Auftrag, sich mit einer damals wenig populären Möglichkeit zu beschäftigen: dass der Ölpreis steigen könnte.

Niemand bei Shell hat die Ölkrise in ihrer Schwere von 1973 vorhergesagt. Das ist, so Stöttner, der entscheidende Punkt.

Aber als sie eintrat, war sie für die Führungskräfte kein völlig unbekanntes Terrain. Sie hatten diese Welt gedanklich schon einmal betreten. Sie mussten nicht erst monatelang fassungslos sein, bevor sie handlungsfähig wurden. Während andere noch damit beschäftigt waren, das Geschehene überhaupt einzuordnen, traf Shell bereits Entscheidungen – und ging aus der Krise deutlich stärker hervor, als es hineingegangen war.

Für Carina Stöttner ist das bis heute die wichtigste Lektion der ganzen Methode:

Szenarien verändern nicht die Welt. Sie verändern die Landkarte, die Entscheider:innen im Kopf tragen.

Das eigentliche Produkt von Szenarioarbeit ist nicht das Dokument, das am Ende im Regal steht. Es ist das veränderte Denken der Menschen, die damit gearbeitet haben. Deshalb funktioniert es auch nicht, sich Szenarien einfach von außen einkaufen und präsentieren zu lassen. Wer nicht selbst durch den Prozess gegangen ist, findet den Weg nicht.

Warum unser Gehirn ein schlechter Zukunftsforscher ist

Wenn Szenarioarbeit so wirksam ist – warum tun wir uns dann so schwer damit?

Die Antwort liegt zu einem guten Teil in unserem Kopf. Unser Gehirn ist nicht darauf optimiert, über offene Zukünfte nachzudenken, erklärt Stöttner. Es ist darauf optimiert, schnell und energiesparend zu Entscheidungen zu kommen. Drei Verzerrungen stehen dabei besonders regelmäßig im Weg:

Wir denken Entwicklungen als Geraden. Exponentielles Wachstum, Kipppunkte und Sättigungskurven unterschätzen wir systematisch – erst zu lange zu wenig, dann zu spät zu viel.

Wir halten an der Normalität fest. Wenn eine Situation sich verändert, bleiben wir oft erstaunlich lange bei der Annahme, es werde schon alles beim Alten bleiben. Das ist keine Dummheit, sondern der Normalfall menschlicher Wahrnehmung unter Unsicherheit.

Der Negativitätsbias. Negative Erfahrungen wiegen schwerer als positive. Was wir kürzlich gelesen haben, was emotional aufgeladen ist, was in der eigenen Branche gerade alle diskutieren – das prägt unser Zukunftsbild stärker, als uns lieb ist.

Diese Verzerrungen sind keine Denkfehler im Sinne eines Defekts. Sie waren evolutionär sinnvoll: schnelle Urteile in einer weitgehend stabilen Umwelt. In einer komplexen Umwelt werden sie zur Schwachstelle. Und – auch das gehört zur unbequemen Wahrheit – man bekommt sie nicht dadurch weg, dass man sie kennt. Sondern nur durch Methode: durch einen Prozess, der einen zwingt, mehrere Zukünfte gleichzeitig ernst zu nehmen.

Was Szenarien konkret verändern

Was Organisationen aus guter Szenarioarbeit mitnehmen, ist selten ein fertiger Plan. Es ist eher dies:

Sprachfähigkeit. Teams bekommen Begriffe für Entwicklungen, die noch nicht sichtbar sind. Man kann nur besprechen, wofür man Worte hat.

Frühindikatoren. Wer die Szenarien kennt, weiß, worauf zu achten ist – und erkennt Bewegungen früher als der Wettbewerb.

Robuste Entscheidungen. Welche Schritte zahlen sich in allen Zukünften aus? Diese No-Regret-Moves sind oft das wertvollste Ergebnis des gesamten Prozesses.

Entkopplung von Wahrscheinlichkeit und Relevanz. Ein Ereignis kann unwahrscheinlich und trotzdem existenziell sein. Wer nur nach Eintrittswahrscheinlichkeit priorisiert, sortiert genau diese Fälle aus.

Erlaubnis zum Widerspruch. Szenarien machen es sozial zulässig, im Meeting eine abweichende Zukunft auszusprechen, ohne als Pessimist:in oder Spinner:in zu gelten. Unterschätzt – und vielleicht der größte Kulturhebel von allen.

Resilienz beginnt mit der zweiten Zukunft

Vorgetragen hat Carina Stöttner diesen Impuls beim Friends & Family Day des IST in Konstanz am Bodensee. Am 9. und 10. Juli hatte das Institut zu zwei Tagen mit Unternehmer:innen, Alumni, Projektpartner:innen und langjährigen Wegbegleiter:innen geladen. Den Auftakt bildete ein Get-Together in der IHK Hochrhein-Bodensee, gestaltet von Lucas Sauberschwarz, Sebastian Strohmaier, Lukas Dieterle und Carina Stöttner. Das gemeinsame Thema: Resilienz in der Zukunft.

Nach den Impulsen ging es aufs Wasser: eine Rundfahrt über den Bodensee, gute Gespräche, ein entspanntes Anstoßen in einer Kulisse, die man sich kaum besser ausdenken könnte. Am Freitag klang der Friends & Family Day im Institut aus.

Was von diesen Tagen bleibt, ist für Stöttner vor allem eine Beobachtung: Die Bereitschaft, gemeinsam über unbequeme Zukünfte nachzudenken, ist da – und sie wächst. Genau diese Bereitschaft ist der Anfang von Resilienz. Nicht die Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen, sondern die Fähigkeit, auf mehr als eine vorbereitet zu sein.

Ein herzlicher Dank geht an das IST-Team für Einladung und Gastfreundschaft – und an alle, die mitgedacht, mitdiskutiert und mitgefeiert haben.

What Shell Knew Before the Crisis Hit

Geschrieben von CarinaS am 5. Juli 2026. Veröffentlicht in Foresight, News.

When the oil crisis struck in 1973, most companies were caught flat-footed. Shell wasn’t. They’d already spent two years thinking through how they’d need to adapt.

Why? Because back in 1971, two senior Shell managers dared to ask a simple question: what would happen if oil prices swung dramatically?*

The scenarios they built weren’t great forecasts. Their price estimates were set far too low. But it didn’t matter — and that’s the whole point. Whether oil tripled or quadrupled, the consequences rhymed: a wobbling economy, social tension and fuel theft, shifting mobility paradigms (remember car-free Sundays?), a push toward diversified supply chains, and new pricing policies.

Shell had already reasoned through those consequences. So when the shock came, they weren’t panicking, but rather already in the execution mode.

Thinking in scenarios

Thinking in scenarios is far more than playing out the single most likely outcome. It means:

Reasoning through many possible futures, not just one.
Continuously adapting your strategy, because you’ve learned to watch for the signals that one future or another is emerging.
A huge cultural shift — building an organization that welcomes people asking challenging questions, rather than punishing it.

That last point is the hard one. Asking „What if a pandemic shuts down the country?“, „What if kerosene is no longer available?“, or „What if the Rhine becomes unnavigable?“ isn’t always welcome. It requires leaders willing to engage seriously with divergent futures — and, in doing so, to admit they don’t have 100% certainty about the years ahead.

That admission is uncomfortable. It’s also exactly what let Shell move while everyone else was still reacting.

*How it all played out at Shell is told by Dr. Henk Alkema in a video: https://www.youtube.com/watch?v=m9WZQU8_HnA

Wenn die Führungsrunde nur teuer nickt: Group Think an der Unternehmensspitze

Geschrieben von CarinaS am 3. Juni 2026. Veröffentlicht in Foresight, News.

Jan David Ott ist Facilitator for Longterm Strategic Decision-Making & Change bei der Futurewise Company. Auf seinem LinkedIn-Account nimmt er uns mit bei Themen zu Change Management, Leadership und Foresight. Hier veröffentlichen wir Auszüge seiner Erfahrungen.

Wie viel Geld investieren Sie in hochkarätig besetzte Führungsrunden — und am Ende hätte das Leittier genauso gut allein entscheiden können?

Das ist keine rhetorische Frage. Es gibt Phänomene in Gruppen, die wissenschaftlich gut belegt sind. Doch in Top-Führungsrunden mit Highperformer*innen kommen sie vermeintlich nicht vor. Das passt nicht zum Selbstbild. Da sollen also Extraversion, Gender und Muttersprache keinen Einfluss darauf haben, wer gehört wird und wer den Ton angibt. Schließlich werde ja „gut“ moderiert.

Was ausgeblendet wird, wirkt trotzdem

Besonders gefährlich wird das beim Group Think. So sehr es das Selbstbild kränken mag — gerade in Unternehmensspitzen ist dieses Phänomen aktuell besonders relevant.

Ungeachtet vorheriger Einzelgespräche gilt: Einmal um den Tisch versammelt, möchte in Unternehmenskrisen niemand einer Lösung im Weg stehen. Alle wollen sich committen, alle an einem Strang ziehen. Doch genau dieser Zusammenhalt tötet die kritische Distanz.

Die „richtige“ Lösung liegt dabei keineswegs auf der Hand. Aber wenn links und rechts alle vermeintlich zustimmen und mitmachen, überzeugt es auch mich. Meine Fragen würden da jetzt nur wertvolle Zeit kosten — so der Reflex. Und so nickt eine teuer besetzte Runde sich durch eine Entscheidung, die niemand wirklich geprüft hat.

Den Bann brechen: ein Blick in die Zukunft

Dieser Bann lässt sich lösen — mit Diskussionen über die Zukunft in 10, 15 oder 20 Jahren. Denn hier versagen Erfahrung, Karrierepfad und Pay Grade als Orientierung. Niemand am Tisch kennt die Antwort.

Richtig moderiert, verliert der Tongeber seinen Führungsstab. So entstehen seltene, wertvolle Momente in Diskussionen unter Executives, in denen tatsächlich Perspektivenvielfalt zählt — und weniger Macht und Beziehungen.

In meiner Praxis stelle ich daher eine Frage: Was sollten wir für unsere aktuelle Entscheidung über die Welt in 10 Jahren wissen? Auf Führungsteams wirkt sie oft wie ein befreiender Jungbrunnen.

Und Ihre Runde?

Eine lohnende Frage zum Schluss: Wie immun ist gerade Ihre Führungsmannschaft gegenüber Group Think?

Angst im Führungsteam: Ein gefährliches Tabu für die Zukunftsplanung

Geschrieben von CarinaS am 18. Mai 2026. Veröffentlicht in Foresight, News.

Sie führen ein Unternehmen – und Sie spüren die Sorgen und Ängste Ihres Führungsteams in Bezug auf die Zukunft?

Wir kennen ihn alle, diesen Satz: „Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst. Mut ist Handeln trotz Angst.“

Doch in der Realität gilt da nicht eher ein anderer Anspruch? Leader*innen haben keine Angst, sondern Lösungen. Sie sind die Schwämme des Unternehmens – saugen die Sorgen aller anderen auf, und „mit einem Wisch“ ist alles weg. Wie? Natürlich mit dem richtigen Mindset.

Die Mindset-Liste wird immer länger

Growth Mindset, Agile Mindset, Inclusive Mindset, Entrepreneurial Mindset…

Die Liste ist lang. Mindset scheint wie das Universalwerkzeug – wer nur die richtige Einstellung hat, meistert alles.

Eine Studie von GP Strategies („Great Leaders Think Differently“) bricht mit diesem Bild. Denn wenn es bei Top Performern an etwas mangelt, dann oft nicht an den erforderlichen Skills für das jeweilige Mindset. Die erwerben sie. Was fehlt, ist der richtige Umgang mit einem Gefühl, das nicht vorkommen darf: Angst.

Und jetzt wird es interessant – auch für Corporate Foresight

Wenn Executives langfristige Zukunftsstrategien entwickeln müssen, brauchen sie ein Futures Mindset. Und der Erfolgsschlüssel dafür sind nicht Wissen und Methoden. Entscheidend ist der Umgang mit Critical Uncertainties:

Was sind die Kräfte, die die Welt in 10 bis 15 Jahren radikal verändern werden? Wie wirken sie zusammen – und wohin geht es hinter der nächsten Kurve?

Diesen Ungewissheiten kann man sich stellen. Oder man schaut weg – und fokussiert sich auf das, was sicher scheint. Zwei Jahre. Vier Jahre. Oder doch eher nur sechs Monate?

Doch hier kann man meist nur optimieren und nur selten gestalten.

Drei Schritte im Futures Sparring

Deshalb setze ich in meinem #FuturesSparring mit Unternehmensspitzen auf drei Schritte:

➤ Erst die Ängste ausbuchstabieren – denn sie sind ein wichtiger Hinweisgeber: Was bleibt vermutlich nicht so wie bisher?

➤ Dann die eigene Neugier entfesseln – Langfriststrategie ist ein riesiger, noch unbestellter Gestaltungsraum. Wer sich früh mit Critical Uncertainties auseinandersetzt, kann nach Signalen für Veränderungen ausschauen und sieht Muster. Kann neue Möglichkeiten entdecken, bevor andere sie sehen. #Zukunftsmusik macht Lust.

➤ Und dann entsteht lustgetankter und energiefüllter Mut – weil das Ziel nicht mehr ist, nichts zu verlieren, sondern etwas Neues zu gewinnen.

Carina Stöttner beim LEON Kongress Hessen: im Gespräch mit Hessens stellv. Ministerpräsident, Generälen und CEOs

Geschrieben von CarinaS am 10. Mai 2026. Veröffentlicht in News.

Bild: Jana Kay. Von links: Brigadegeneral Holger Radmann, Prof. Dr.-Ing. Guido H. Baltes (Moderation), Christoph Bernius (Bereichsvorstand Cyber Risk, Commerzbank AG), Kaweh Mansoori (Wirtschaftsminister), Carina Stöttner (CEO Futurewise Company), Alexander Laukenmann (Senior Executive VP Fraport), Peter R. Manolopoulos (CEO Schunk Group).

Ein Rückblick auf die Abschluss-Keynote von Zukunftsforscherin Carina Stöttner beim LEON 2026 – und was sie über die Zukunft industrieller Arbeit, Resilienz und die Risiken eines übersteuerten Protektionismus zu sagen hatte.

Es ist schon nach 17 Uhr im Casals Forum in Kronberg. Ein langer Kongresstag liegt hinter den rund hundert Entscheiderinnen und Entscheidern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Bundeswehr. Die großen Linien des Tages – Resilienz, Sicherheit, Transformationsfinanzierung, der Mittelstand als Stabilitätsanker – sind gezogen. Anmoderiert von Prof. Dr.-Ing. Guido H. Baltes betritt Carina Stöttner die Bühne und stellt die Frage: wohin könnte die deutsche Industrie und Wirtschaft sich in Zukunft entwickeln?

Stöttner ist Zukunftsforscherin – kein Prognostikerin, die Charts in die nächsten zehn Jahre verlängert, sondern jemand, die mit Unternehmen, Ministerien und Bildungsträgern daran arbeitet, gewünschte Zukünfte konkret zu machen. Ihre Abschluss-Keynote „Die Zukunft der industriellen Arbeit“ war kein Schlusspunkt, sondern ein Startsignal: für eine Debatte, die in Deutschland zu lange technokratisch geführt wurde – und jetzt eine Richtung braucht.

Resilienz ist nicht Verteidigung – sondern die Fähigkeit, Zukunft zu bauen

Den ganzen Tag über war Resilienz das Leitmotiv des LEON 2026 gewesen. Wirtschaftsminister Kaweh Mansoori hatte sie zur „entscheidenden Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit“ erklärt. Stöttner griff den Begriff auf – und drehte ihn.

Resilienz, so der Tenor ihrer Keynote, ist nicht der Versuch, einen Status quo gegen eine unsichere Welt zu verteidigen. Resilienz ist die Fähigkeit, trotz – und mithilfe – disruptiver Veränderungen handlungsfähig zu bleiben und wünschenswerte Zukünfte zu gestalten. Wer Resilienz nur als Schutzschild begreift, baut Bunker. Wer sie als Gestaltungsfähigkeit versteht, baut Plattformen.

Damit war der Rahmen gesetzt für die zwei großen Themenstränge der Keynote: Deeptech und radikale Innovation auf der einen Seite, Bildung und Arbeit der Zukunft auf der anderen.

Deeptech und radikale Innovation: Deutschlands eigentliche Standortfrage

Deutschland hat ein Innovations-Paradox. Forschungsstark, patentstark, mittelstandsstark – und trotzdem in vielen Schlüsseltechnologien hinter den USA und China. Stöttner lieferte dafür eine Diagnose, die im Saal saß: Wir haben Inkremental-Innovation perfektioniert, radikale Innovation aber strukturell entwöhnt.

Deeptech – also Technologien mit hohem wissenschaftlichem Risiko und langem Entwicklungshorizont, von Quantencomputing über synthetische Biologie bis zu neuen Energie- und Materialsystemen – braucht andere Voraussetzungen als die optimierende Innovation, in der deutsche Industrie groß geworden ist:

Längere Kapitalhorizonte als der typische deutsche Finanzierungsmix sie heute bietet
Höhere Toleranz für Scheitern, sowohl in Unternehmen als auch in der öffentlichen Förderlogik
Engere Verzahnung von Spitzenforschung und industrieller Skalierung, sowie internationale Kooperation
Talent, das interdisziplinär denkt und zwischen Labor, Code und Werkshalle wechseln kann

Die Trade-offs des Protektionismus: Wenn Resilienz zum Käfig wird

Den vielleicht heikelsten Teil ihrer Keynote widmete Stöttner einer Frage, die im aktuellen industriepolitischen Diskurs oft umschifft wird: Was passiert, wenn Protektionismus zu drastisch wird?

Resilienz und Souveränität sind legitime, sogar zwingende Ziele. Aber sie haben eine Schattenseite, die in ehrlicher Industriepolitik benannt werden muss:

Innovationsverlust durch Abschottung. Wer kritische Vorprodukte rein national reorganisiert, zahlt nicht nur höhere Stückkosten, sondern verliert den Wettbewerbsdruck und Wissensaustausch, der Innovation antreibt. Geschlossene Systeme altern schneller als offene.
Strategische Kosten der Subventionsspirale. Jede Industrie, die per Subvention im Land gehalten wird, bindet Mittel, die anderswo fehlen. Wo in die Produktion effizienter Commodities investiert wird, reichen die Kapazitäten nicht mehr für neue Hochtechnologien aus. Industriepolitik ist immer auch eine Allokationsentscheidung gegen alternative Zukünfte.
Reziprozitätsrisiken. Schutzmaßnahmen provozieren Schutzmaßnahmen. Eine Exportnation wie Deutschland verliert in einer eskalierenden Protektionismus-Spirale strukturell mehr – in sozialem Wohlstand und in Wachstum.
Demokratische Erosion. Wenn „strategische Industrien“ zur Dauerkategorie werden, wachsen Verflechtungen zwischen Staat und Konzernen, die langfristig Wettbewerb und Erneuerung schwächen.

Stöttners Plädoyer war kein naiver Freihandelsruf, sondern ein Plädoyer für Maß: Resilienz dort, wo sie sicherheitsrelevant und nicht anders erreichbar ist – und Offenheit überall sonst, weil Offenheit die eigentliche Quelle von Innovation und Wohlstand bleibt. Die wünschenswerte Zukunft liegt nicht in maximaler Autarkie, sondern in kluger, partnerschaftlicher Souveränität.

Was bleibt: Drei Imperative für die nächste Dekade

Aus Stöttners Keynote lassen sich drei Imperative destillieren, die für jeden Industrie- und Wirtschaftsstandort gelten – und für Hessen besonders:

Auf Deeptech und radikale Innovation setzen. Inkrementelle Verbesserung ist eine Pflichtübung, kein Standortvorteil mehr. Die Kür heißt: Technologien mit zehn-, fünfzehnjährigem Horizont jetzt finanzieren, organisieren, skalieren.
Bildung und Arbeit vom Lebenslauf her denken. Nicht Curricula, sondern Lernarchitekturen. Nicht Qualifizierung als Projekt, sondern Lernen als Infrastruktur.
Resilienz und Offenheit balancieren. Souveränität dort, wo sie unverzichtbar ist. Offenheit überall sonst – als Quelle von Innovation, Talent und wirtschaftlicher Stärke.

Über den Kongress: LEON 2026 in Kronberg, Hessen

Am 6. Mai 2026 kamen im Casals Forum Wiesbaden Vertreterinnen und Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Sicherheitsinstitutionen zum neuen hessischen Wirtschafts- und Industriekongress LEON zusammen. Das Leitmotiv: Resilienz als entscheidende Standortfrage des 21. Jahrhunderts.

Drei Klammern hielten den Tag zusammen:

Resilienz wird zur Standortfrage für Wettbewerbsfähigkeit – angesichts fragiler Lieferketten, geopolitischer Spannungen und steigender Energie- und Sicherheitsanforderungen.
Industrie, Innovation und Sicherheit lassen sich nicht länger getrennt denken. Schlüsseltechnologien wie KI oder neue Materialien haben zivile und sicherheitsrelevante Anwendungen.
Vom Erkenntnis- zum Umsetzungsproblem. „Wir haben kein Erkenntnisproblem, sondern eine Umsetzungsaufgabe“, formulierte Wirtschaftsminister Kaweh Mansoori in seiner Eröffnung.

Die Keynotes und Impulse im Überblick

Kaweh Mansoori, Hessischer Wirtschaftsminister – Eröffnung
Prof. Marcel Fratzscher (DIW Berlin) – Keynote: „Nach uns die Zukunft. Ein neuer Generationenvertrag für Freiheit, Sicherheit und Chancen“
Peter R. Manolopoulos (CEO Schunk Group) – „Was uns stark macht: Resilienz im industriellen Mittelstand“
Hans-Dieter Kemler (Vorstand Helaba) – „Transformationsfinanzierung in Deutschland – Hessen geht voran“
Alexander Laukenmann (Senior Executive VP Fraport) sprang für Dr. Pierre Dominique Prümm ein (Vorstand Aviation, Fraport AG) – „Resilienz neu denken: Wie Luftfahrt in turbulenten Zeiten Zukunft gestaltet“
Christoph Bernius (Bereichsvorstand Cyber Risk, Commerzbank AG) – „Cyberresilienz: Europas Weg zu Sicherheit und wirtschaftlicher Stärke“
Dr. Kai Beckmann (CEO Merck KGaA) – Videobotschaft zur Zukunft von Merck
Defence Panel mit Generalmajor Wolf-Jürgen Stahl (Präsident BAKS), Thomas Mailänder (EDAG), Daniel Zittel (Daimler Truck), Prof. Dr. Andreas Glas (UniBw München), Dr. Hans Christoph Atzpodien (BDSV) und Brigadegeneral Holger Radmann (Landeskommando Hessen): „Warum wir starke Kooperationen zwischen Bundeswehr, Wirtschaft und Innovation brauchen“
Nathalia Schomerus (Legal Innovation Lead, Legora) – „Sicherheit und Resilienz der deutschen Industrie in Bezug auf Cybersicherheit“
Hessens industrielle Hoffnungsträger – Präsentation von sechs herausragenden hessischen Unternehmen: JUMO, Energiesysteme Groß, Vacuumschmelze, Ponticon, Stephan Schmidt KG und Alexander Binzel Schweisstechnik / Abicor Group
Carina Stöttner, Zukunftsforscherin – Abschluss-Keynote: „Die Zukunft der industriellen Arbeit“

Ergänzt wurde das Bühnenprogramm durch 13 Breakout Sessions zu Themen wie Bürokratieabbau, Cybersicherheit, nachhaltige Industrie, Transformationsfinanzierung und sicherheitspolitische Kooperation – sowie ein poetisch-musikalischer Wrap-up zum Abschluss.

Der LEON ist als langfristige Plattform angelegt. Er versteht sich, in den Worten Mansooris, als Auftakt eines Dialogs, der die nächsten Jahre prägen soll: „Die Zukunft des Innovations- und Industriestandorts Hessen entscheidet sich jetzt.“

Carina Stöttner als Speakerin auf der IFAT für die Stahl- und Metallrecycling-Branche

Geschrieben von CarinaS am 10. Mai 2026. Veröffentlicht in Foresight, News.

München, IFAT 2026 – die weltweit führende Messe für Umwelttechnologien. Auf einer Bühne sitzen vier Menschen, die gemeinsam eine Frage verhandeln, die für Europas industrielle Zukunft entscheidender kaum sein könnte: Wohin entwickelt sich die Kreislaufwirtschaft – in Richtung eines hochtechnologisierten, global integrierten Systems? Oder ziehen Protektionismus und geopolitische Fragmentierung sie zurück von der internationalen Bühne?

Eingeladen hatten der BDSV (Bundesvereinigung Deutscher Stahlrecycling- und Entsorgungsunternehmen) und der VDM (Verband Deutscher Metallhändler und Recycler) – zwei Verbände, die aktuell zur künftigen Circular Metal Association zusammenwachsen. Auf dem Panel: Murat Bayram, Andreas Schwenter, Prof. Dr. Frank Pothen – und Zukunftsforscherin Carina Stöttner, deren Kurz-Keynote den Diskussionsrahmen aufspannte.

Was dabei sichtbar wurde, geht weit über die Branche hinaus: Stahl- und Metallrecycling ist einer der Orte, an denen sich entscheidet, ob Europa industriell souverän bleibt – und ob es das auf eine Weise tut, die zukunftsfähig ist.

Die unterschätzte Branche: Was es längst gibt

Bevor man über Zukunft spricht, lohnt sich der Blick auf die Gegenwart. Allein in Deutschland stehen rund 10.000 Unternehmen der Kreislaufwirtschaft für etwa 300.000 Arbeitsplätze. In Europa sind es mehrere Millionen Jobs. Familiengeführte Mittelständler, spezialisierte Anlagenbauer, hochtechnisierte Sortierbetriebe – sie haben in den letzten Jahrzehnten Milliarden in Schredderanlagen, moderne Aufbereitungstechnik und KI-gestützte Sortierung investiert.

Murat Bayrams Botschaft auf dem Panel war deshalb klar: Diese Branche muss aufhören, sich kleinzureden. Recyclingbetriebe sind keine Belastung der Umwelt, sondern, in den Worten von Andreas Schwenter, Umweltschutzanlagen. Sie sichern Rohstoffe, vermeiden CO₂, ermöglichen Green Steel und legen das Fundament für industrielle Wertschöpfung in Europa.

Prof. Dr. Frank Pothen lieferte die volkswirtschaftliche Untermauerung: Jede Tonne recycelter Stahlschrott vermeidet erhebliche CO₂-Emissionen. Kreislaufwirtschaft ist nicht Beiwerk der Klimapolitik, sondern ihr praktischer Kern.

In dieses Selbstverständnis hinein setzte Carina Stöttner ihren Impuls – und öffnete den Blick nach vorn.

Stöttners Szenarien: mögliche Zukünfte für die Circular Economy

Stöttners Ausgangsfrage in der Keynote war zugespitzt: Wohin entwickelt sich unsere industrielle Wirtschaft? Und was bedeutet das für die Stahl-, Metall- und Recycling-Branche

Szenario A – Hightech-Circular-Economy. Eine global integrierte Kreislaufwirtschaft, in der KI-Sortierung, Robotik, neue Materialwissenschaften, digitale Materialpässe und internationale Kooperation zusammenwirken. Recyclingquoten steigen drastisch, die Qualität von Sekundärrohstoffen erreicht Primärniveau, Europa wird zum Technologieführer in einem Wachstumsmarkt.
Szenario B – die Kunden wandern ab und verlagern die Produktion weitestgehend ins Ausland. Und mit ihnen gehen Rohstoffe in Form von Produktionsschrott, als auch die Nachfrage nach recycelten Materialien verloren.
Szenario C – fragmentierte Schutzwirtschaft. Steigender Protektionismus, neue Exportverbote, regionale Abschottung. Die Branche verliert Skaleneffekte, Investitionskraft und Innovationsdruck. Kreislaufwirtschaft wird zwar notwendig, aber nicht zum globalen Wachstumsfeld.

Ihre Botschaft: Welches Szenario eintritt, ist keine Prognose. Es ist eine Entscheidung. Und diese Entscheidung wird gerade jetzt getroffen – in Brüssel, in Berlin, in Aufsichtsräten, in Investitionsausschüssen.

Deeptech als Zukunftsformel der Kreislaufwirtschaft

Was Stöttner auf der IFAT besonders deutlich machte: Die nächste Stufe der Kreislaufwirtschaft ist eine Deeptech-Stufe.

Konkret heißt das:

KI-gestützte Sortierung und Materialerkennung, die Sekundärrohstoffe in Qualitäten liefert, die heute nur Primärrohstoffe erreichen
Robotik in der Demontage komplexer Produkte – von E-Autos über Windkraftanlagen bis zu Elektronik
Neue Materialien und Verfahren, die das Design von Produkten von Anfang an auf Kreislauffähigkeit ausrichten
Internationale Kooperationen in Forschung, Standards und Handel, weil kein einzelner Markt groß genug ist, um diese Investitionen alleine zu tragen

Der Trade-off: Wenn Schutz die Branche schwächt, die er schützen soll

An genau diesem Punkt verschränkte sich Stöttners Keynote mit der pointierten Position der Verbände auf dem Panel. Andreas Schwenter und Murat Bayram waren in einer Sache unmissverständlich: Protektionismus, Exportverbote und zusätzliche Handelsbarrieren sind keine Zukunftsstrategie.

Die Logik dahinter ist nicht ideologisch, sondern industrielogisch:

Wer Märkte abschottet, nimmt der Branche Investitionskraft. Recyclingtechnologie skaliert nur mit globalen Absatzmärkten – nicht mit nationalen Restmengen.
Wer Schrottexporte einschränkt, bremst Innovation. Internationaler Wettbewerb ist genau das, was die deutsche Recyclingindustrie zu der Spitzenposition gemacht hat, die sie heute hat.
Wer auf Autarkie setzt, verliert Qualität. Sekundärrohstoffe brauchen Spezialisierung, Sortenreinheit, internationale Stoffströme. Geschlossene Systeme produzieren niedrigere Qualitäten zu höheren Preisen.
Wer den Mittelstand mit Bürokratie überlastet, schwächt das Rückgrat der Kreislaufwirtschaft. Die zehntausend Unternehmen, die das System tragen, brauchen Rahmenbedingungen, die ermöglichen – nicht ausbremsen.

Das heißt nicht: keine Souveränität. Es heißt: kluge Souveränität statt Schutzwall-Reflex. Strategische Vorräte, Diversifizierung kritischer Stoffströme, europäische Standards – ja. Langfristige, pauschale Exportverbote und neue Mauern – nein.

Stöttners Beitrag dazu: Eine Industrie, die sich einigelt, gewinnt kurzfristig Sicherheit und verliert langfristig Zukunft. Die wünschenswerte Kreislaufwirtschaft ist offen, kooperativ und technologisch ambitioniert – nicht defensiv.

Was die Branche jetzt braucht: weniger Nostalgie, mehr Mut

Aus dem Panel und Stöttners Keynote ließen sich vier Imperative für die nächsten Jahre destillieren – nicht als fertige Antworten, sondern als die richtigen Fragen:

Selbstbewusstsein statt Rechtfertigungsmodus. Die Branche löst seit Jahrzehnten praktisch, was andere theoretisch fordern. Diese Leistung gehört in die öffentliche Erzählung über Klimaschutz und industrielle Souveränität.
Deeptech-Investitionen jetzt. KI, Robotik, neue Materialien und digitale Traceability sind keine Pilotprojekte mehr. Sie sind die Basistechnologien des Sektors für die nächsten zwanzig Jahre.
Rahmenbedingungen, die ermöglichen. Bürokratieabbau, schnellere Genehmigungsverfahren, verlässliche Energie- und Handelspolitik – damit Investitionen in Europa stattfinden können, statt anderswo.
Internationale Kooperation als Strategie. Europäische Stärke entsteht nicht im Alleingang, sondern im Verbund mit globalen Partnern, gemeinsamen Standards und offenen Märkten – bei gleichzeitiger Souveränität in echten Schlüsselbereichen.

Der angekündigte Zusammenschluss von BDSV und VDM zur Circular Metal Association passt genau in diese Linie: mehr Schlagkraft, mehr Gemeinsamkeit, mehr Zukunft – und eine Branche, die sich endlich so positioniert, wie sie längst aufgestellt ist.

Fazit: Die Zukunft der Kreislaufwirtschaft ist gestaltbar

Stöttners zentrale Botschaft auf der IFAT: Die Zukunft ist nicht festgeschrieben. Sie ist gestaltbar.

Ob Europa eine globale Hightech-Circular-Economy aufbaut oder sich in eine fragmentierte Schutzwirtschaft zurückzieht, entscheidet sich nicht in Prognosen. Es entscheidet sich in den nächsten Investitionsrunden, in der nächsten Welle europäischer Regulierung, in der Frage, ob die Branche ihre eigene Stärke ernst nimmt – und ob Politik den Mut hat, Möglichkeitsräume zu öffnen statt sie zu schließen.

Über die Veranstaltung

Die IFAT in München ist die weltweit führende Fachmesse für Wasser-, Abwasser-, Abfall- und Rohstoffwirtschaft. Auf dem gemeinsamen Bühnenformat von BDSV und VDM – den Verbänden der Stahl- und Metallrecyclingbranche, die zur Circular Metal Association zusammenwachsen – diskutierten:

Carina Stöttner, Zukunftsforscherin, CEO futurewise company
Murat Bayram, Präsident VDM
Andreas Schwenter, Präsident BDSV
Prof. Dr. Frank Pothen, Professor of economics at the University of Applied Sciences (Ernst-Abbe-Hochschule) in Jena

Offsite: Warum Vorstände, Executives und Teams den Tapetenwechsel brauchen

Geschrieben von CarinaS am 25. April 2026. Veröffentlicht in Foresight, News.

Wenn der Kalender überquillt, die Strategie zwischen zwei Quartalsberichten zerredet wird und niemand mehr weiß, woran das Team eigentlich arbeitet – dann ist es Zeit für ein Offsite. Doch was steckt hinter dem Begriff, der in Konzernen wie in Start-ups zunehmend zum festen Bestandteil der Führungsarbeit gehört?

Offsite Bedeutung: Mehr als nur ein Tapetenwechsel

Die wörtliche Übersetzung von Offsite ins Deutsche lautet schlicht „außerhalb des Standorts“. Doch die Offsite Bedeutung geht weit über den geografischen Aspekt hinaus. Ein Offsite ist eine geplante Arbeitsveranstaltung außerhalb der gewohnten Büroumgebung, die Raum für strategisches Denken, intensive Zusammenarbeit und ungestörte Reflexion schafft.

Im Gegensatz zum klassischen Meeting im Konferenzraum verfolgt ein Offsite Event drei zentrale Ziele:

Distanz zum Tagesgeschäft, um den Blick auf das große Ganze zu schärfen
Konzentrierte Arbeitszeit für Strategisches ohne Unterbrechungen durch operative Themen
Stärkung der Beziehungen zwischen den Teilnehmenden

Während im Englischen der Begriff längst etabliert ist, setzt sich Offsite auf Deutsch zunehmend in der Geschäftssprache durch – als Synonym für Klausurtagung, Strategieworkshop oder Führungsretreat.

Die verschiedenen Formate: Vom Team Offsite bis zum Shareholder Offsite

Nicht jedes Offsite ist gleich. Je nach Teilnehmerkreis und Zielsetzung haben sich unterschiedliche Formate etabliert.

Team Offsite

Das Team Offsite richtet sich an Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Projektteams. Hier geht es um operative Planung, Teamkultur und das Lösen konkreter Herausforderungen. Typische Themen sind Quartalsplanung, Retrospektiven, Onboarding neuer Teammitglieder oder die Entwicklung gemeinsamer Arbeitsweisen.

Company Offsite

Ein Company Offsite umfasst die gesamte Belegschaft oder zumindest große Teile davon. Solche Formate haben oft Eventcharakter und kombinieren Arbeitsphasen mit gemeinsamen Erlebnissen. Sie eignen sich besonders, um Unternehmenswerte zu vermitteln, Strategien transparent zu machen und das Wir-Gefühl zu stärken – ein Aspekt, der in Zeiten verteilter Teams und hybrider Arbeit immer wichtiger wird.

Offsite Vorstand und Board Meeting Offsite

Das Offsite für den Vorstand ist das Königsformat strategischer Klausuren. Hier kommen Geschäftsführung, Vorstandsmitglieder oder das C-Level zusammen, um abseits des operativen Drucks fundamentale Fragen zu bearbeiten: Wo steht das Unternehmen? Wohin entwickelt sich der Markt? Welche strategischen Weichen müssen jetzt gestellt werden?

Ein Board Meeting Offsite geht dabei über die formale Sitzung hinaus. Während reguläre Board Meetings oft von Pflichtthemen, Reportings und Beschlussfassungen dominiert werden, schafft das Offsite-Format Raum für tiefergehende Diskussionen über Zukunftsthemen, Risiken und Chancen.

Shareholder Offsite

Das Shareholder Offsite bringt Anteilseigner, Investoren und Geschäftsführung zusammen. Solche Treffen dienen dem strategischen Austausch über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, anstehende Investitionsentscheidungen oder die Bewertung der Geschäftsentwicklung. Im Gegensatz zur Hauptversammlung steht hier der vertrauliche, dialogische Austausch im Vordergrund.

Warum klassische Offsite Meetings oft scheitern

Trotz guter Absichten verlaufen viele Offsite Meetings enttäuschend. Die häufigsten Ursachen lassen sich auf wenige Muster zurückführen.

Zum einen wird die Vorbereitung unterschätzt. Ein Offsite ist kein Tapetenwechsel mit zufälligen Diskussionen, sondern erfordert eine klare Agenda, durchdachte Methodik und definierte Ergebnisziele. Zum anderen fehlt häufig eine neutrale Moderation. Wenn die Geschäftsführung gleichzeitig moderiert und inhaltlich mitdiskutiert, leiden beide Rollen. Wichtige Stimmen werden nicht gehört, Konflikte unter den Teppich gekehrt, Entscheidungen vertagt.

Ein weiteres Problem: die fehlende Nachbereitung. Was im Offsite beschlossen wurde, versandet im Tagesgeschäft, wenn keine konsequente Umsetzung folgt.

Was ein gutes Offsite ausmacht

Erfolgreiche Offsites zeichnen sich durch einige zentrale Merkmale aus. Sie haben einen klaren Fokus statt eine überladene Agenda – lieber zwei Themen wirklich durchdringen als zehn oberflächlich streifen. Sie nutzen die richtige Umgebung, denn der Ort prägt das Denken: Ein inspirierender Tagungsort öffnet andere Gedankenräume als der Konferenzraum am Hauptsitz.

Gute Offsites arbeiten mit professioneller Moderation, die durch komplexe Diskussionen führt, alle Stimmen einbindet und auch unbequeme Themen auf den Tisch bringt. Sie kombinieren Arbeit und Erholung in einer Dramaturgie, die Konzentrationsphasen mit informellen Begegnungen, Bewegung und Reflexionszeit verzahnt. Und sie enden mit konkreten Ergebnissen: definierten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Zeitplänen.

Strategische Themen für Vorstands-Offsites

Gerade auf Vorstandsebene haben sich bestimmte Themenfelder als besonders wertvoll für Offsite-Formate erwiesen.

Zukunftsstrategie: Wie positioniert sich das Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren? Welche technologischen, regulatorischen und gesellschaftlichen Entwicklungen werden das Geschäftsmodell prägen? Solche Fragen brauchen Zeit, Raum und einen geschützten Rahmen.

Szenarienplanung: Statt linearer Prognosen erarbeiten Vorstände in Offsites alternative Zukunftsbilder. Was passiert, wenn die Konjunktur einbricht? Wenn ein neuer Wettbewerber den Markt aufmischt? Wenn regulatorische Anforderungen sich grundlegend ändern? Szenariodenken macht das Unternehmen resilienter.

Kundenblick schärfen: Im operativen Alltag verlieren Führungskräfte oft den direkten Draht zu Kundinnen und Kunden. Ein Offsite kann diesen Blick wieder in den Mittelpunkt rücken – durch Customer-Journey-Analysen, Persona-Arbeit oder den direkten Austausch mit ausgewählten Kunden.

Organisationsentwicklung: Wachstumsphasen, Krisen oder strategische Neuausrichtungen werfen die Frage auf, ob die Organisation noch zur Strategie passt. Vorstands-Offsites bieten den Rahmen, um Strukturen, Prozesse und Führungsmodelle grundsätzlich zu hinterfragen.

Der unterschätzte Faktor: Externe Moderation

Wer auf Vorstandsebene oder im erweiterten Führungskreis ein Offsite plant, sollte einen Aspekt nicht unterschätzen: die Moderation. Eine externe, professionelle Moderation bringt mehrere Vorteile mit. Sie ist neutral, hat keine politischen Interessen im Unternehmen und kann auch die schwierigen Fragen stellen, die intern niemand auszusprechen wagt. Sie strukturiert Diskussionen mit erprobten Methoden, sorgt für Beteiligung aller Anwesenden und hält Ergebnisse so fest, dass sie umsetzbar werden.

Gerade bei strategisch hochrelevanten Themen wie Zukunftsstrategie oder Szenarienplanung lohnt sich diese Investition. Der Unterschied zwischen einem gut moderierten und einem schlecht moderierten Vorstands-Offsite kann mehrere Millionen Euro betragen – in falsch gesetzten Prioritäten, verpassten Chancen oder verzögerten Entscheidungen.

Fazit: Offsite als strategisches Instrument

Ein Offsite ist kein Luxus, sondern ein strategisches Werkzeug. Richtig konzipiert und professionell moderiert, schafft es Klarheit, wo Komplexität herrscht, Alignment, wo Silos dominieren, und Handlungsfähigkeit, wo Stillstand droht. Ob als Team Offsite, Company Offsite, Vorstands-Klausur oder Shareholder Offsite – das Format entfaltet seine Wirkung dann, wenn Vorbereitung, Moderation und Nachbereitung professionell ineinandergreifen.

Der Tapetenwechsel allein macht noch keinen Erfolg. Aber kombiniert mit klarem Fokus, methodischer Tiefe und neutraler Führung wird das Offsite zum Hebel für die wichtigsten Entscheidungen Ihres Unternehmens.

Offsite Moderation für Vorstände und Executives buchen

Sie planen ein Offsite zu Themen wie Zukunftsstrategie, Szenarienplanung oder Kundenblick – und möchten, dass es wirklich Wirkung entfaltet? Eine erfahrene externe Moderation sorgt dafür, dass Ihre wertvolle Zeit auf C-Level zu konkreten Ergebnissen führt.

Jetzt ein unverbindliches Gespräch vereinbaren und Ihr nächstes Vorstands- oder Executive-Offsite professionell moderieren lassen.

Jan David Ott und Carina Stöttner sind ein eingespieltes Team, wenn es darum geht, Ihr Vorstands- oder Führungskräfte-Offsite zu moderieren. Fragen Sie ein unverbindliches Erstgespräch an.

Denkansätze aus unserer Foresight-Arbeit mit Executives, die jede Führungskraft kennen sollte

Geschrieben von CarinaS am 22. April 2026. Veröffentlicht in Foresight, Future Topic, News.

Wenn wir über Zukunft nachdenken, richten wir den Blick fast automatisch nach vorne: auf Trends, Szenarien, Risiken und Chancen. Doch eine der unterschätztesten Fragen strategischer Führung lautet nicht: Was kommt als Nächstes?

Sondern:

Was hätten wir in der Vergangenheit anders entschieden?

Ich halte wenig davon, vergangene Entwicklungen einfach linear in die Zukunft fortzuschreiben, sie zu extrapolieren. Aber vergangene Entscheidungen zu hinterfragen – oder sogar alternative Vergangenheiten gedanklich durchzuspielen – ist ein erstaunlich wirkungsvolles Instrument für bessere Entscheidungen von morgen.

Zwei Methoden nutze ich dafür regelmäßig in meiner Arbeit mit Führungskräften:

1. Counterfactual Thinking: Was wäre gewesen, wenn wir anders entschieden hätten?

Stellen wir uns eine Stadt vor, die in den 2010er-Jahren ihre besten Innenstadtlagen an große Einkaufszentren und internationale Ketten vergeben hat: H&M, Zara, die üblichen Namen.

Damals schien das vernünftig. Große Marken galten als sicher. Sie brachten Frequenz, Kaufkraft und verlässliche Gewerbesteuereinnahmen.

Zehn Jahre später ist die Innenstadt verödet. Der E-Commerce hat viele Filialmodelle ausgehöhlt. Die Mieten blieben hoch. Cafés, unabhängige Läden und lokale Konzepte, die urbane Lebendigkeit schaffen, hatten nie eine echte Chance.

Die damalige Grundannahme lautete:
Große Ketten sind resilient. Sie ziehen Menschen an. Sie sind die Zukunft.

Doch was wäre gewesen, wenn die Stadt damals anders entschieden hätte? Wie hätte sie entscheiden können und was wären die Folgen gewesen?

Genau hier liegt die Stärke des Counterfactual Thinking. Die Methode zeigt nicht nur, was schiefgelaufen ist. Sie legt offen, welche Annahme eine Entscheidung damals selbstverständlich erscheinen ließ.

Und genau das ist strategisch relevant für heute:

Welche unserer heutigen Gewissheiten wirken in zehn Jahren wie dieses leere Einkaufszentrum?

2. The Pre-Mortem: Wie ist es gescheitert?

Ein zweiter Ansatz ist das sogenannte Pre-Mortem.

Eine Stadt plant ihren ersten großen Marathon. Noch bevor Entscheidungen final getroffen werden, stellt das Team eine ungewöhnliche Frage:

Stellen wir uns vor, es ist der Abend nach dem Event – und es war ein Misserfolg. Was ist passiert?

Plötzlich kommen Antworten auf den Tisch:

Zu wenig medizinisches Personal entlang der Strecke
Umleitungen wurden Anwohnern nie kommuniziert
Verpflegungsstationen lagen an den falschen Punkten
Der Start kollidierte mit einer anderen Großveranstaltung

Nichts davon stand im ursprünglichen Plan. Aber alles konnte rechtzeitig korrigiert werden.

Das Pre-Mortem verändert die Perspektive. Statt nur abstrakt zu fragen: Könnte das scheitern?, fragt es konkreter und wirksamer:

Wie ist es gescheitert?

Diese gedankliche Vorwegnahme von Misserfolg erhöht die Chance, reale Risiken frühzeitig zu erkennen – bevor sie teuer werden.

Warum diese Methoden für Führungskräfte so wertvoll sind

In der strategischen Arbeit verbringen wir viel Zeit mit dem Blick nach vorn: Marktveränderungen, technologische Entwicklungen, geopolitische Szenarien.

Doch manche der klarsten Gedanken über Zukunft entstehen durch einen ehrlichen – oder hypothetischen – Blick zurück.

Denn dort erkennen wir:

welche Annahmen wir für Fakten hielten
welche Risiken wir systematisch unterschätzten
welche Denkfehler wir heute womöglich wiederholen

Strategische Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht nur, nach vorne zu schauen. Sie bedeutet auch, die eigenen Gewissheiten zu prüfen.