Zum Hauptinhalt springen

Mehr als der Fünfjahresplan: Alexander Friton über das Denken in Szenarien

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight Method, Future Topic, News.

Die meisten Unternehmen haben eine Strategie. Deutlich weniger haben ein Bild von der Zukunft. Alexander Friton, Geschäftsführer von Qesar, erläutert, dass das auf viele Unternehmen im Maschinenbau zutrifft – und dass das Denken in Szenarien sie schließt.

In zwei kurzen Gesprächen mit der Futurewise Company erklärt Alexander, was Szenarien der Strategiearbeit hinzufügen. Und er erzählt, warum Entwicklungen, die ihm vor zwei Jahren nur plausibel erschienen, sich heute sehr real anfühlen.

Strategie ohne Zukunft

Alexander ist ehrlich, was den Ausgangspunkt angeht. Wie sich die Industrie, der Maschinenbau und der Sondermaschinenbau weiterentwickeln, wurde lang schlicht nicht gefragt. Ebenso wenig, welche Rolle eine Kooperation in dieser Zukunft spielen sollte. „Die Fragen haben wir so eigentlich nicht gestellt.“

Geplant wurde aus dem Jetzt heraus, mit einem Horizont von höchstens drei bis fünf Jahren. Zehn oder zwanzig Jahre nach vorn hat niemand die Angel ausgeworfen. „Das mag ein Widerspruch sein“, sagt er, „aber wir beschäftigen uns zwar mit Strategien, aber nicht mit der Zukunft.“

Carina Stöttner bringt die Lücke auf den Punkt: Strategie wird aus dem Hier und Jetzt oder aus der Vergangenheit abgeleitet, statt von mehreren möglichen Zukünften her gedacht. „Und das war das, was fehlt.“

Szenarien strukturieren das Denken

Für Alexander liegt der erste Wert von Szenarien in der Klarheit. „Das strukturiert erst mal das Denken“, sagt er. Denn er bewegt sich zwischen verschiedenen Optionen, jede mit eigenen Rahmenbedingungen.

So kann er sich genau verorten. Gelten diese Rahmenbedingungen, könnte die Zukunft so aussehen. Ändern sie sich, oder stellt er andere Prämissen voran, sieht sie womöglich ganz anders aus.

Am Ende steht eine Struktur aus drei, vier oder fünf Szenarien, die er nebeneinander bewerten kann. Manchmal ist die Antwort eine Kombination aus zwei Szenarien, doch die kommt erst später. Zuerst denkt er jedes Szenario für sich durch und entscheidet dann, ob seine Zukunft eines davon ist oder eine Mischung.

Erst dann folgt die praktische Frage: „Was heißt das für mein Unternehmen, für meine Strategie, für die Zukunft des Unternehmens?“ Der Nutzen ist für ihn ein doppelter: Er deckt eine Bandbreite an Möglichkeiten ab, und er geht strukturiert vor.

Wenn „plausibel“ real wird

Alexander verbindet das mit dem, was er um sich herum beobachtet. Er erinnert sich an ein Chart von Carina zur zersplitterten Parteienlandschaft, das sie in einem ihrer Impulse bei Qesar gezeigt hatte: vor zwanzig Jahren war die Parteienlandschaft relativ stabil – drei oder vier Parteien. Heute sind es deutlich mehr, und die Ergebnisse der ehemals großen und kleinen Parteien liegen viel näher beieinander. Daraus folgen häufigere Wechsel, und genau das sieht er gerade. Der damalige Impuls, dass Unternehmen sich nicht mehr auf eine konstante politische Richtung verlassen sollten, sondern lieber die Zügel selbst in die Hand nehmen sollten, wurde zunehmend Realität.

Er beobachtet, dass Unternehmer diesem Impuls folgen und sich stärker nach innen wenden. Sie konzentrieren sich auf das, was sie selbst beeinflussen können, und den Rest tun sie ab: „Haben wir eh nicht in der Hand.“ Die Rahmenbedingungen sind zwar da, sagt er, aber sie verlieren an Bedeutung, „zumindest auch an Ärgernispotential“.

Genau deshalb sind Szenarien für ihn so wichtig. Weil sich die Rahmenbedingungen schwerer kalkulieren lassen als früher, müssen Unternehmen fragen, was das für die Zukunft heißt und welche Szenarien sich daraus ergeben.

Was Carina dazu vor zwei Jahren gesagt hatte, fühlte sich für ihn damals „zwar plausibel, aber noch nicht so real“ an. Heute sagt er: „Okay, das ist jetzt schon real. Das sind wir jetzt schon.“

Weiter nach vorn schauen, öfter überprüfen

Ein längerer Horizont heißt nicht, jahrzehntelang zu warten, ob man richtig lag. Auch mit einer langfristigen Perspektive, sagt Alexander, kann man nach zwei Jahren prüfen, ob man richtig unterwegs ist oder ein bisschen korrigieren muss.

Sein Appell an andere Führungskräfte ist klar: „länger in die Zukunft zu gucken und durchaus häufiger dann Reviews zu machen, um zu schauen, ob das eben passt oder nicht.“

Und was, wenn es ganz anders kommt? Auch das gehört für ihn dazu: Man muss lernen, Schablonen und Muster zu verlassen.

Für Führungskräfte, die ihren eigenen Ansatz überdenken, lassen sich aus seiner Erfahrung drei Lehren ziehen:

  • Strategie von mehreren möglichen Zukünften her denken, nicht nur aus der Gegenwart nach vorn.
  • Zuerst mehrere Szenarien entwickeln und sie erst kombinieren, wenn jedes durchdacht ist.
  • Einen langen Horizont mit regelmäßigen Reviews verbinden und bereit sein, vertraute Muster zu verlassen.

Das gesamte Video finden Sie hier:

Warum Sie einen externen Moderator für Führungskräfte-Offsite buchen sollten

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in News.

Ein Führungskräfte-Offsite ist einer der wenigen Momente im Jahr, in denen das gesamte Top-Management gleichzeitig Zeit für die großen Fragen hat. Umso ärgerlicher, wenn am Ende vor allem Folien gezeigt, bekannte Positionen wiederholt und Entscheidungen vertagt werden.

Der Unterschied zwischen einem netten Treffen außer Haus und einem Offsite, das die Organisation tatsächlich voranbringt, liegt selten am Ort oder am Programm. Er liegt in der Moderation. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum sich ein externer Moderator für Ihr Führungsteam lohnt, wie Szenarioarbeit Ihre Strategie belastbarer macht und worauf Sie bei der Buchung achten sollten.

Warum ein externer Moderator für Ihr Führungsteam den Unterschied macht

Wenn die Geschäftsführung ihr eigenes Offsite moderiert, sitzt sie zwangsläufig auf zwei Stühlen gleichzeitig: Sie soll den Prozess führen und zugleich inhaltlich mitentscheiden. Das gelingt selten. Entweder leidet die Neutralität, oder die eigene Stimme fehlt in der Diskussion.

Ein externer Moderator löst dieses Dilemma. Er hat kein Interesse an einem bestimmten Ergebnis, sondern nur an einem guten Prozess. Das ermöglicht ihm, Dinge anzusprechen, die intern niemand ausspricht, Vielredner zu bremsen und stille Stimmen hereinzuholen.

Gerade auf C-Level kommt ein weiterer Faktor hinzu: Hierarchie. Auch in erfahrenen Teams richtet sich die Diskussion oft unbewusst nach der Meinung des CEO. Ein guter Moderator sorgt dafür, dass Argumente zählen und nicht Positionen.

Die wichtigsten Vorteile im Überblick:

  • Neutralität: Alle Mitglieder des Führungsteams können sich voll auf die Inhalte konzentrieren.
  • Struktur: Die verfügbare Zeit fließt in die wirklich relevanten Fragen statt in Nebenschauplätze.
  • Klarheit: Am Ende stehen konkrete Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und nächste Schritte.
  • Außenblick: Ein erfahrener Moderator erkennt Muster, die im Tagesgeschäft unsichtbar bleiben.

Szenarien als Stresstest für Ihre Strategie

Jede Strategie beruht auf Annahmen über Märkte, Kunden, Wettbewerb, Technologie und Regulierung. Das Problem: Diese Annahmen werden im Alltag selten hinterfragt. Sie stehen in der Präsentation, wirken plausibel und tragen plötzlich Entscheidungen über Millionenbudgets.

In unseren Offsites nutzen wir Szenarien, um genau hier kritisch hinzuschauen. Statt nur einen Zukunftsentwurf zu betrachten, entwickeln wir mit dem Führungsteam mehrere plausible Zukunftsbilder. Anschließend legen wir die bestehende Strategie neben jedes dieser Szenarien und fragen: Trägt sie noch?

So wird objektiv sichtbar, wo es zu Bruchstellen kommen könnte:

  • Welche Annahmen sind für den Erfolg unverzichtbar, aber unsicher?
  • In welchem Szenario würde unser Geschäftsmodell unter Druck geraten?
  • Welche Maßnahmen funktionieren in jeder denkbaren Zukunft, und welche nur in einer?
  • Welche frühen Signale zeigen uns, dass ein bestimmtes Szenario eintritt?

Das Ergebnis ist keine Prognose, sondern eine robustere Strategie. Das Führungsteam weiß danach, wo es sicher steht, wo es Optionen offenhalten sollte und welche Entwicklungen es aufmerksam beobachten muss.

Szenarien schaffen einen unemotionalen Raum für bessere Entscheidungen

Strategiediskussionen im Führungsteam sind selten rein sachlich. Hinter jeder Position stehen Bereiche, Budgets, Karrieren und manchmal auch alte Konflikte. Wer die aktuelle Strategie infrage stellt, kritisiert schnell auch die Kollegin, die sie verantwortet.

Szenarien entschärfen diese Dynamik. Denn sie verlagern die Diskussion von „Wer hat recht?“ zu „Was wäre, wenn?“. Niemand muss seine Position verteidigen, weil kein Szenario die eine richtige Zukunft behauptet. Es geht darum, Möglichkeiten durchzuspielen, nicht darum, eine Wette zu gewinnen.

Dieser Perspektivwechsel hat spürbare Wirkung im Raum:

  • Bedenken werden sagbar: Risiken lassen sich als Eigenschaft eines Szenarios formulieren statt als persönliche Kritik.
  • Annahmen werden vergleichbar: Unterschiedliche Sichtweisen im Team stehen gleichberechtigt nebeneinander.
  • Entscheidungen werden fundierter: Das Team blickt objektiv auf die Konsequenzen, bevor es große strategische Richtungen einschlägt.

Gerade vor weitreichenden Weichenstellungen, etwa einer Internationalisierung, einer Übernahme oder einer Neuausrichtung des Portfolios, ist dieser nüchterne Blick unbezahlbar. Ein Fehler, der im Offsite gedanklich durchgespielt wird, kostet nichts. Derselbe Fehler in der Umsetzung kostet Jahre.

So läuft ein moderiertes Führungskräfte-Offsite ab

Ein wirkungsvolles Offsite beginnt lange vor dem ersten Tag vor Ort. Ein typischer Ablauf sieht so aus:

  1. Auftragsklärung: Im Gespräch mit dem CEO oder der Geschäftsführung klären wir Ziele, Erwartungen und die entscheidenden Fragen des Offsites.
  2. Vorgespräche: Kurze Einzelgespräche mit den Teilnehmenden zeigen, wo Einigkeit herrscht und wo unausgesprochene Spannungen liegen.
  3. Design: Auf dieser Basis entsteht ein maßgeschneiderter Ablauf mit passenden Methoden, etwa Szenarioarbeit, strukturierte Entscheidungsformate oder Arbeit an der Zusammenarbeit im Team.
  4. Durchführung: Vor Ort führt der Moderator durch den Prozess, hält den Fokus und sorgt dafür, dass alle Perspektiven Raum bekommen.
  5. Ergebnissicherung: Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und Termine werden verbindlich festgehalten.
  6. Nachbereitung: Ein Follow-up nach einigen Wochen prüft, ob die Umsetzung läuft, und verhindert, dass die Energie des Offsites im Alltag verpufft.

Worauf Sie achten sollten, wenn Sie einen Moderator buchen

Nicht jeder gute Workshop-Moderator ist auch der richtige für ein Offsite auf C-Level. Diese Kriterien helfen bei der Auswahl:

  • Erfahrung mit Top-Management: Der Moderator sollte die Dynamik von Vorständen und Geschäftsführungen kennen und sich auf Augenhöhe bewegen können.
  • Strategisches Verständnis: Wer Strategien kritisch hinterfragen will, muss sie auch inhaltlich durchdringen können.
  • Methodische Bandbreite: Szenarioarbeit, Entscheidungsformate und Teamentwicklung sollten zum Repertoire gehören, nicht nur Standardformate.
  • Mut zur Konfrontation: Ein guter Moderator spricht unbequeme Themen an, auch wenn der Auftraggeber im Raum sitzt.
  • Fokus auf Ergebnisse: Fragen Sie, wie Entscheidungen gesichert und nach dem Offsite weiterverfolgt werden.
  • Persönliche Passung: Ein Vorgespräch zeigt schnell, ob die Chemie stimmt und ob Ihr Team dieser Person vertrauen wird.

Fazit: Mehr Klarheit, bevor die großen Weichen gestellt werden

Ein Führungskräfte-Offsite ist zu wertvoll, um es dem Zufall zu überlassen. Mit einem erfahrenen externen Moderator gewinnt Ihr Team den Raum, offen zu diskutieren, die eigene Strategie kritisch zu prüfen und mit Szenarien objektiv auf Entscheidungen zu blicken, bevor sie Wirkung entfalten.

Sie planen ein Offsite mit Ihrem Führungsteam? Lassen Sie uns in einem unverbindlichen Erstgespräch klären, welche Fragen Ihr Team bewegt und wie ein maßgeschneidertes Format aussehen kann. Jetzt Kontakt aufnehmen

Mehr über unsere Offsites

Seeing the Future Differently: Hasmeet Kaur on Diversity of Thought

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in News.

What happens when a leadership team stops assuming it shares one picture of the future? For Hasmeet Kaur, President of the Transportation Division at MANN+HUMMEL, the answer was a wider view of her own organization and, in her words, becoming a better leader.

In a short conversation with Carina Stöttner, CEO of Futurewise Company, Hasmeet looked back on the futures work our teams did together. Carina’s opening question was simple: has anything changed about the way you think and plan for the future?

Same framework, different futures

Hasmeet’s first realization was how differently people imagine the future, even inside one company. „I think it opened up also my perspective on how different we all see and imagine the future to be,“ she said.

Everyone in her organization works within more or less the same framework. Yet, as she put it, „we have a completely different perspective on how certain things could shape.“ Making those differences visible was the first step.

Escaping the confirmation trap

Leaders can easily surround themselves with people who think the same way. Hasmeet named this risk directly: „sometimes we can fall into the trap of confirmation.“ The futures exercise pushed her not to take shared thinking for granted.

She found diversity well beyond international background or gender. What mattered most was „the diversity of thought that is in our organization.“

That discovery paid off across the hierarchy. Hasmeet called it „extremely rewarding for me at all levels“: the levels above her, her peers and her own teams. Her teams challenged her and brought perspectives to the table that she had not considered before.

A new discussion culture

Carina described what Hasmeet experienced as „a new sort of discussion culture.“ When people talk about the future, they lay out their personal options and assumptions. Those are shaped less by the work and more by how each person was shaped in the past.

Laying those assumptions out in the open is something teams rarely do on a regular basis. The value comes from discussing them without emotion. The question is not whether a colleague’s view of the future matches your own, but how to look at it objectively.

A better leader for the future

Asked if she had anything else to share, Hasmeet summed up the experience in one line: „I think I am a better leader in terms of steering the future of the company.“ She added that she enjoyed the work and learned a lot, and closed by thanking the team „for the fun work we did together.“

For leaders planning their own futures work, her story points to three lessons:

  • Assume your team holds different pictures of the future, even within a shared framework.
  • Look for diversity of thought, not only diversity of background.
  • Make assumptions explicit, then discuss them objectively rather than emotionally.

Watch the full video here:

Unsere CEO auf der Digital Connect in Bozen: KI vom Menschen her denken

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Am 7. Oktober durfte unsere Gründerin und CEO Carina Stöttner die dritte Ausgabe der Digital ConnecT im Four Points by Sheraton in Bozen mit ihrer Keynote abschließen. Unter dem Motto „von Versprechungen zu Ergebnissen” ging es den ganzen Tag um KI-Strategien, Marketing, Automatisierung und Cybersicherheit. Die Veranstaltung fand zweisprachig auf Deutsch und Italienisch statt.

Carina richtete den Blick nach vorne: Welche KI-Tools stehen Unternehmen heute und morgen zur Verfügung, und welche menschlichen Fähigkeiten bleiben unersetzlich? Drei Learnings standen im Mittelpunkt:

1. Erst vom Menschen her denken, dann nach dem Mehrwert fragen. Die meisten Unternehmen starten beim Tool oder beim Business-Nutzen. Wer zuerst fragt, worauf Mitarbeitende stolz sind, was zu den eigenen Werten passt und worauf die Menschen Lust haben, erkennt, welche Aufgaben beim Menschen bleiben sollten und wo KI wirklich entlastet.

2. Gewonnene Zeit braucht Raum für Begegnung. KI schafft nicht automatisch mehr Zeit, sondern vor allem mehr Output. Wird die frei gewordene Zeit mit noch mehr Aufgaben gefüllt, verstärkt KI genau die Beschleunigung, die der Soziologe Hartmut Rosa beschreibt. Carinas Empfehlung: bewusst Resonanzräume für echte Begegnung schaffen, denn dort entstehen Kreativität und neue Ideen.

3. KI ist nie neutral. Daten und Training bestimmen das Ergebnis. Unternehmen sollten deshalb Bias erkennen, ihre Ziele klären und ihre Werte gezielt in die Modelle einfließen lassen, um Risiken und Vertrauensverlust zu vermeiden.

Carinas Fazit: Die Tools werden immer mächtiger, doch den Unterschied macht, wie wir sie einsetzen. Ihre Frage an das Publikum: Wird KI in Ihrem Unternehmen vom Tool, vom Mehrwert oder vom Menschen her gedacht?

Ein herzliches Dankeschön an IDM Südtirol und alle Partnerorganisationen für die Einladung und einen inspirierenden Tag!

Mehr als KI: Die Zukunft Ihres Unternehmens aktiv gestalten
Künstliche Intelligenz ist nur eine von vielen Entwicklungen, die Unternehmen heute bewegen. Ob geopolitische Verschiebungen, neue Technologien, gesellschaftlicher Wandel oder wirtschaftliche Umbrüche: Wir begleiten Ihr Führungsteam bei strategischen Zukunftsfragen, mit Szenario-Arbeit, in der Strategieentwicklung oder bei der Entwicklung eines Zukunftsbildes für Ihr Unternehmen. Sprechen Sie uns gerne an!

Wie gefährlich ist Künstliche Intelligenz? Carina Stöttner in der Rai Tagesschau

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in News.

Die größten Risiken von KI liegen nicht in einer Maschine, die sich verselbstständigt – sondern darin, wie wir sie einsetzen. Das ist die Kernbotschaft von Zukunftsforscherin und Soziologin Carina Stöttner. Im Rahmen der Digital ConnecT in Bozen sprach sie darüber im Morgengespräch bei Rai Radio und in der Tagesschau von Rai Südtirol.

Moralische Panik statt Weltuntergang

Ein düsteres KI-Szenario hält Stöttner für weit weniger wahrscheinlich als oft dargestellt. Die Debatte sei von einer „moralischen Panik“ geprägt, wie sie neue Technologien regelmäßig begleitet. Schon bei der Eisenbahn fürchtete man, hohe Geschwindigkeiten führten zu Blindheit.

Manche Warnungen haben laut Stöttner auch strategische Gründe: Wer vor den Gefahren warnt, inszeniert sich zugleich als der, der die Zügel in der Hand hält.

KI ist nur so mächtig, wie wir sie lassen

Moderne KI-Systeme können in gewissem Umfang selbstständig handeln – das bringt neue Risiken. Doch sie brauchen Server, Energie und Rechenzentren und können nicht unbegrenzt Macht anhäufen. „Eine KI ist nur so mächtig, inwiefern wir ihr auch Zugang und Zugriff zu dieser Welt geben“, sagt Stöttner.

Kritische Entscheidungen oder ganze Infrastrukturen sollten deshalb nicht ungeprüft an KI übergeben werden. Nötig sind klare gesetzliche Vorgaben und ethische Leitplanken.

Was Unternehmen jetzt tun sollten

Südtiroler Betrieben rät Stöttner, nicht aus „Fear of Missing Out“ in KI-Tools zu investieren. Zuerst sollte klar sein, welches Problem gelöst werden soll. Für Handwerk, Hotellerie und Handel sieht sie viel Potenzial in der Verwaltung: Terminvergabe, Rechnungen, Anfragen.

Was Menschen gerne tun und worauf sie stolz sind, sollte dagegen bleiben. „Wenn ich den Teil wegnehme, die Kernkompetenz, dann nehme ich den Menschen auch ein Stück weit das weg, worauf sie sich jeden Tag freuen in der Arbeit“, so Stöttner.

Auch Vertrauen bleibt menschlich. KI erkennt Muster in großen Datenmengen, etwa in der Brustkrebs-Diagnostik, oft früher als der Mensch. Eine schwere Diagnose will aber niemand von einer Computerstimme hören. Gerade in familiengeführten Betrieben in Gastronomie und Tourismus ist der persönliche Kontakt oft entscheidend.

Nicht Mensch oder Maschine

Stöttners Fazit: Entscheidend ist nicht die Frage „Mensch oder Maschine“, sondern wo Menschen den größeren Mehrwert schaffen – und wo KI sinnvoll unterstützen kann.

Zum Nachhören und Nachsehen:

Neue Chancen in neuen Welten: Carina Stöttner beim 7. QESAR Symposium in Schwäbisch Hall

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wie sieht die Zukunft des Maschinenbaus aus, wenn sich Technologie, Märkte und Geopolitik gleichzeitig verschieben? Dieser Frage widmete sich das 7. QESAR Symposium am 17.09.2026 in der Fassfabrik Schwäbisch Hall. Unter dem Motto „Neue Chancen in neuen Welten“ kamen Lieferanten, Partner und Gäste des Maschinenbau-Netzwerks zusammen, um den Blick bewusst nach vorne zu richten. Mit dabei: Zukunftsforscherin Carina Stöttner, die mit ihrem Impulsvortrag den Tag inhaltlich eröffnete.

Ein Symposium mit Blick nach vorn

Das QESAR Symposium hat sich als Treffpunkt für Entscheiderinnen und Entscheider aus dem Maschinenbau und seinem Zuliefer-Umfeld etabliert. In diesem Jahr stand die Frage im Mittelpunkt, was technologische Entwicklungen, wirtschaftliche Veränderungen und geopolitische Verschiebungen konkret für die Branche bedeuten – und welche Chancen darin liegen. Durch den Tag führte Moderatorin Petra Bindl, die die Gespräche mit Klarheit und viel Energie zusammenhielt.

Der Impuls von Carina Stöttner: Zukunft als Gestaltungsraum

In ihrem Impulsvortrag lud Carina Stöttner das Publikum ein, die aktuellen Umbrüche nicht als Bedrohung, sondern als Möglichkeitsraum zu lesen – und spannte dafür drei Szenarien auf. Zunächst die Frage, wie sich ein zunehmend protektionistisches Umfeld auf die Industrie auswirken würde: Was passiert mit exportgetriebenen Geschäftsmodellen, wenn Zölle, Handelsbarrieren und geopolitische Blockbildung zur neuen Normalität werden? Dem gegenüber stellte sie ein „Made in Europe“-Szenario, das die Skaleneffekte des europäischen Absatzmarktes konsequent nutzt. Ihre These: Damit dieses Szenario Realität wird, braucht es einen echten europäischen Wirtschaftsraum, der deutlich über die heutigen Verbindungen hinausgeht – mit harmonisierten Regeln, gemeinsamer Infrastruktur und industriepolitischer Zusammenarbeit statt nationaler Insellösungen.

Als drittes Bild skizzierte sie ein technologisches Szenario, in dem kreative Erneuerung im Mittelpunkt steht: der gezielte Aufbau von Industrien, die neue Wachstumsmöglichkeiten eröffnen – ob Quantencomputing, Künstliche Intelligenz, Rechenzentren, Halbleiter oder Klima-Adaptionstechnologien. Für den Maschinenbau bedeutet das nicht, das Bestehende aufzugeben, sondern die eigene Kompetenz dort einzubringen, wo die Fabriken, Anlagen und Komponenten dieser neuen Industrien entstehen.

Was ihre Perspektive für eine Branche wie den Maschinenbau besonders wertvoll macht: Als Gründerin der Futurewise Company arbeitet Carina Stöttner seit Jahren mit Industrieunternehmen an Szenarien, die nicht bei Trends stehen bleiben, sondern strategische Entscheidungen vorbereiten.

Podiumsdiskussion: Was jetzt für den Maschinenbau zählt

Nach einem zweiten Impuls von Julian Nuss ging es in der Podiumsdiskussion „Technologie, Märkte, Geopolitik: Was jetzt für den Maschinenbau zählt!“ in die Praxis. Auf der Bühne diskutierten Andrea Conradty, Dr. Christoph Müller, Ralf Schubert und Alfons Riek engagiert und nah an den Realitäten der Unternehmen.

Fazit: Aufbruchsstimmung in der Fassfabrik

QESAR-Geschäftsführer Alexander Friton fasste den Tag mit den Worten zusammen, die Stimmung sei offen, positiv und voller guter Gespräche gewesen – man nehme viele Perspektiven, neue Kontakte und eine große Portion Motivation mit nach Hause. Ein Fazit, das die Atmosphäre des Tages gut trifft: Zukunftsdenken wird im Maschinenbau nicht mehr als Kür verstanden, sondern als Teil der strategischen Pflicht.

Für Carina Stöttner war das QESAR Symposium ein weiterer Beleg dafür, wie groß der Bedarf in der Industrie ist, Unsicherheit in konkrete Handlungsoptionen zu übersetzen. Wer die Chancen in neuen Welten nutzen will, muss sie zuerst sehen – und genau dort setzt Zukunftsforschung an.

Sie möchten Carina Stöttner als Keynote-Speakerin oder Impulsgeberin für Ihre Veranstaltung buchen? 

Die besten Foresight-Methoden für Unternehmen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, Foresight Method, News.

Die Zukunft ist nicht vorhersehbar – aber sie lässt sich vorausschauend gestalten. Gerade für KMU, Hidden Champions und international tätige Konzerne ist es entscheidend, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Die Futurewise Company arbeitet dafür mit bewährten und innovativen Methoden der strategischen Zukunftsforschung. Im Zentrum steht stets die Frage: Wie werden aus heutigen Signalen, Trends und Unsicherheiten tragfähige Entscheidungen für morgen?

Welche Methode dabei sinnvoll ist, hängt von der strategischen Fragestellung ab: Geht es um neue Wachstumsmärkte, technologische Umbrüche, die Zukunft eines Geschäftsmodells oder die langfristige Ausrichtung eines gesamten Unternehmens? Hier finden Sie einen Überblick über die Foresight-Methoden, mit denen wir bei der Futurewise Company regelmäßig arbeiten.

Delphi-Methode

Was ist die Delphi-Methode?

Delphi ist eine qualitative Methode der Zukunftsforschung. In einem mehrstufigen Verfahren werden Expert:innen aus unterschiedlichen Bereichen systematisch zu möglichen Zukunftsentwicklungen befragt. Die Methode wurde vom RAND Think Tank entwickelt und trägt den Namen des antiken Orakels von Delphi.

Im ersten Schritt führen wir Tiefeninterviews mit einem sorgfältig ausgewählten Panel von meist 15 bis 35 Expert:innen. Ihre Aussagen verdichten wir zu Hypothesen, die in einer zweiten Runde anonymisiert bewertet und kommentiert werden. So entsteht ein fundiertes Bild möglicher Entwicklungen – einschließlich abweichender Einschätzungen, blinder Flecken und strategisch relevanter Unsicherheiten.

Wofür eignet sich Delphi?

  • Zur Erweiterung der eigenen Perspektive über Branchen- und Unternehmensgrenzen hinweg
  • Zur Bewertung von Trends, Technologien und zukünftigen Marktveränderungen
  • Zur strategischen Orientierung bei hoher Unsicherheit

Aus der Praxis

Wir nutzen die Delphi-Methode, wenn Geschäftsführungen und Führungsteams ein strategisches Thema tiefer durchdringen möchten: Wo liegen künftige Wachstumsfelder? Wie verändern sich Kundenanforderungen, Wertschöpfungsketten oder regulatorische Rahmenbedingungen? Und welche Risiken werden im heutigen Tagesgeschäft noch unterschätzt?

Dafür sprechen wir beispielsweise mit Vertreter:innen aus Wissenschaft und Politik, bestehenden oder potenziellen Kunden, Branchenexpert:innen, Start-ups und anderen Unternehmen. Für einen Hidden Champion kann es darum gehen, die Zukunft einer hochspezialisierten Technologie zu bewerten. Ein KMU möchte vielleicht herausfinden, welche neuen Kundengruppen mit den vorhandenen Kompetenzen erschlossen werden können. Auf Konzernebene kann Delphi helfen, unterschiedliche Perspektiven auf ein Zukunftsthema systematisch zusammenzuführen. Die wertvollsten Erkenntnisse finden sich dabei häufig nicht in Schlagzeilen oder Studien, sondern entstehen im direkten Austausch mit Menschen, die an technologischen, politischen oder gesellschaftlichen Veränderungen arbeiten.

Szenario-Analyse

Was ist die Szenario-Analyse?

Szenarien sind narrative, plausible Zukunftsbilder, die auf Annahmen, Treibern und zentralen Unsicherheiten basieren. Sie helfen Unternehmen, mehrere mögliche Zukunftspfade zu verstehen, anstatt ihre Strategie ausschließlich auf eine erwartete Entwicklung auszurichten.

Die unter anderem von Herman Kahn geprägte und durch Shell bekannt gewordene Methode ermöglicht es, unterschiedliche Entwicklungen und ihre Konsequenzen für Märkte, Geschäftsmodelle, Investitionen und Organisationen systematisch durchzuspielen.

Wofür eignen sich Szenarien?

  • Zur Entwicklung robuster strategischer Handlungsoptionen
  • Zur Vorbereitung auf Unsicherheit und disruptive Veränderungen
  • Zur gemeinsamen Diskussion komplexer Zukunftsbilder in Führungsteams

Aus der Praxis

Es gibt Dutzende Methoden, um Szenarien zu entwickeln. Im Video unten werden drei davon kurz erklärt. Kompakte Ansätze wie die 2×2-Matrix eignen sich, um eine konkrete strategische Frage effizient aus verschiedenen Richtungen zu beleuchten: Was passiert, wenn die Kaufkraft eines zentralen Kundensegments wächst – und was, wenn sie stagniert? Was, wenn die Nachfrage nach einer neuen Technologie eine Nische bleibt – und was, wenn daraus ein Massenmarkt wird?

Für inhabergeführte KMU schafft dies eine strukturierte Grundlage für wichtige Investitionsentscheidungen. Hidden Champions können prüfen, wie robust ihre Spezialisierung gegenüber technologischen oder geopolitischen Veränderungen ist. Konzernleitungen nutzen umfassendere Szenarien beispielsweise, um Portfolios, Regionen oder Geschäftsbereiche unter unterschiedlichen Zukunftsbedingungen zu bewerten. Besonders in kontroversen Strategiediskussionen helfen Szenarien dabei, Abstand von persönlichen Überzeugungen zu gewinnen und mehrere plausible Entwicklungen möglichst sachlich zu betrachten.

Backcasting

Was ist Backcasting?

Backcasting beginnt nicht in der Gegenwart, sondern in einer wünschenswerten Zukunft. Von einem klaren Zukunftsbild aus werden die notwendigen Schritte systematisch bis in die Gegenwart zurückgedacht. Das eröffnet neue Perspektiven und verhindert, dass langfristige Strategien lediglich zu einer Fortschreibung des heutigen Geschäfts werden.

Gemeinsam mit Geschäftsführungen und Führungsteams entwickeln wir ein konkretes Zukunftsbild und leiten daraus kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen, Meilensteine und Verantwortlichkeiten ab.

Wofür eignet sich Backcasting?

  • Zur Entwicklung ambitionierter und zugleich umsetzbarer Strategien
  • Zur Überwindung kurzfristiger und rein reaktiver Planung
  • Zur Ausrichtung von Innovations-, Wachstums- und Transformationsprozessen

Aus der Praxis

Über Zukunft zu sprechen, erzeugt meist viele gute Ideen. Im operativen Alltag fehlen jedoch schnell Zeit, Ressourcen und klare Zuständigkeiten für langfristige Themen. Backcasting schafft hier Verbindlichkeit: Wenn ein Unternehmen bis zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Zukunftsziel erreichen will, welche Voraussetzungen müssen dann drei, fünf oder zehn Jahre vorher geschaffen sein?

Für KMU übersetzt die Methode große Ambitionen in realistische Schritte, die zu den verfügbaren Ressourcen passen. Hidden Champions können damit frühzeitig Kompetenzen, Partnerschaften und Technologien aufbauen, die ihre Marktposition langfristig sichern. In Konzernen hilft Backcasting, ein gemeinsames Zukunftsbild mit konkreten Transformationspfaden für Geschäftsbereiche, Funktionen und Regionen zu verbinden.

Futures Triangle

Was ist das Futures Triangle?

Das von Sohail Inayatullah entwickelte Futures Triangle analysiert drei Kräfte, die jede Zukunft beeinflussen:

  • Push: Treiber und Veränderungen der Gegenwart
  • Pull: attraktive Zukunftsbilder und gemeinsame Ambitionen
  • Weight: bremsende Strukturen, Erfahrungen und Denkmuster aus der Vergangenheit

Die Methode macht sichtbar, in welchem Spannungsfeld sich eine strategische Entscheidung bewegt – und warum eine Veränderung trotz guter Argumente möglicherweise nicht vorankommt.

Wofür eignet sich das Futures Triangle?

  • Zur Analyse widersprüchlicher Zukunftsanforderungen
  • Zur strategischen Priorisierung
  • Zur Reflexion kultureller, struktureller und historischer Blockaden

Aus der Praxis

„Dieses Thema haben wir vor drei Jahren schon einmal diskutiert. Damals hat es nicht funktioniert – deshalb fassen wir es heute nicht mehr an.“ Solche Sätze begegnen uns in Unternehmen jeder Größe. Das Futures Triangle hilft, dahinterliegende Erfahrungen und Glaubenssätze sichtbar zu machen und zu prüfen, ob sie unter veränderten Bedingungen noch gültig sind.

In Familienunternehmen und KMU können etwa gewachsene Entscheidungswege oder knappe Ressourcen eine Zukunftsinitiative bremsen. Bei Hidden Champions steht mitunter die bisher sehr erfolgreiche Spezialisierung einer notwendigen Neuausrichtung im Weg. In Konzernen können Strukturen, Zielsysteme oder frühere Transformationsprogramme verhindern, dass ein überzeugendes Zukunftsbild Wirkung entfaltet. Gleichzeitig hilft die Methode, gehypte Trends kritisch einzuordnen: Handelt es sich um einen kurzfristigen Sog – oder um eine Entwicklung, auf die das Unternehmen strategisch reagieren sollte?

Futures Wheel

Was ist ein Futures Wheel?

Das von Jerome C. Glenn entwickelte Futures Wheel ist ein visuelles Denkwerkzeug, mit dem direkte und indirekte Folgen eines Ereignisses, Trends oder einer strategischen Entscheidung systematisch erfasst werden.

Im Zentrum steht ein Impuls, beispielsweise eine technologische Innovation, eine regulatorische Veränderung oder ein neues Kundenverhalten. Davon ausgehend betrachten wir in mehreren Ringen Auswirkungen erster, zweiter und dritter Ordnung.

Wofür eignet sich das Futures Wheel?

  • Zur systemischen Analyse neuer Entwicklungen
  • Zur Einbindung unterschiedlicher Funktionen und Führungsebenen
  • Zur frühzeitigen Identifikation von Chancen, Risiken und unbeabsichtigten Folgen

Aus der Praxis

Die erste Auswirkung eines Trends ist meist schnell benannt: KI wird beispielsweise Teile der Arbeit von Grafikdesigner:innen übernehmen. Für strategische Entscheidungen reicht diese Aussage jedoch nicht aus. Entscheidend ist, was danach passiert: Können Designer:innen künftig zehn statt eines Auftrags bearbeiten? Erwarten Kunden dadurch niedrigere Preise und kürzere Lieferzeiten? Werden Kreative zu Manager:innen paralleler KI-Prozesse? Und welche Folgen hat das für Qualifikationen, Führung, Arbeitsbelastung und die Organisation von Agenturen?

Ein Futures Wheel hilft KMU dabei, die betrieblichen Folgen eines Trends frühzeitig und mit überschaubarem Aufwand zu erfassen. Hidden Champions können Auswirkungen auf Produkte, Kunden, Kompetenzen und Lieferketten miteinander verbinden. Konzernleitungen nutzen die Methode, um Wechselwirkungen zwischen Geschäftsbereichen, Märkten und Funktionen sichtbar zu machen. So wird aus einem abstrakten Trend eine konkrete strategische Fragestellung.

Trendradar

Was ist ein Trendradar?

Ein Trendradar ist ein strukturiertes Analyseinstrument, das relevante Trends, Signale und mögliche Umbrüche systematisch erfasst, bewertet und für die Strategiearbeit aufbereitet. Die Entwicklungen werden beispielsweise nach Relevanz, Zeithorizont und Unsicherheit eingeordnet und übersichtlich visualisiert.

Wir entwickeln Trendradare für Branchen, Technologien und unternehmensspezifische Fragestellungen – etwa zur Zukunft von Arbeit, Industrie, Mobilität oder Nachhaltigkeit. Entscheidend ist dabei nicht die größtmögliche Sammlung von Trends, sondern ihre Bedeutung für das jeweilige Unternehmen.

Wofür eignet sich ein Trendradar?

  • Zur strategischen Früherkennung
  • Zur Identifikation und Priorisierung neuer Innovations- und Wachstumsfelder
  • Zur verständlichen Kommunikation von Zukunftswissen im Unternehmen

Aus der Praxis

Für KMU schafft ein fokussiertes Trendradar Orientierung, ohne zusätzliche Informationsflut zu erzeugen. Hidden Champions können damit Entwicklungen außerhalb ihres angestammten Marktes beobachten, die ihre Technologieführerschaft oder Kundenzugänge verändern könnten. In Konzernen schafft ein gemeinsames Radar eine belastbare Grundlage, um Zukunftsthemen über Geschäftsbereiche hinweg zu bewerten, Verantwortlichkeiten festzulegen und strategische Prioritäten regelmäßig zu überprüfen.

Sie möchten herausfinden, welche Foresight-Methode zu Ihrer strategischen Fragestellung und Ihrer Organisation passt? Die Futurewise Company unterstützt KMU, Hidden Champions und Konzernleitungen bei der Auswahl, Durchführung und Übersetzung der Ergebnisse in konkrete strategische Entscheidungen.

E-Mail schreiben

Zukunftsforschung als Hilfe in Krisenzeiten: ein Artikel über die Arbeit der Futurewise Company

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wenn eine Regionalzeitung eine Zukunftsforscherin zum Thema Krisenfestigkeit befragt, ist das ein gutes Zeichen. Es bedeutet, dass die Frage nach dem Umgang mit Unsicherheit dort angekommen ist, wo sie hingehört: bei den Unternehmen vor Ort.

Der SÜDKURIER hat Carina Stöttner, Gründerin der Futurewise Company, beim Friends & Family Day des Instituts für strategische Innovation und Transformation (IST) der HTWG Konstanz begleitet. Entstanden ist ein Porträt, das nicht bei der üblichen Frage stehenbleibt, was die Zukunft wohl bringen möge – sondern bei der deutlich unbequemeren, warum Organisationen so oft zu spät reagieren.

Worum es in dem Artikel geht

Autor Joshua Tress greift zwei Denkmuster auf, die im Vortrag eine zentrale Rolle spielten und die in der Beratungspraxis immer wieder auftauchen.

Das erste ist die Neigung, bedrohliche Informationen besser zu erinnern als neutrale oder positive – ein evolutionär sinnvoller Reflex, der heute allerdings dazu führen kann, dass unternehmerische Entscheidungen gar nicht erst getroffen werden. Wer die Welt vor allem durch Krisenmeldungen wahrnimmt, hält Gestaltung irgendwann für aussichtslos.

Das zweite Muster ist das gegenteilige und mindestens genauso folgenreich: die Annahme, dass alles ungefähr so weiterläuft wie bisher. Carina Stöttner hat das im Saal mit einer schlichten Frage überprüft – und die Reaktion des Publikums fiel so aus, wie sie in solchen Situationen fast immer ausfällt. Wie die Probe konkret verlief und was sie über den Umgang mit Warnsignalen verrät, steht im Artikel.

Dazu kommt ein historisches Beispiel, das wir gern erzählen, weil es einen weit verbreiteten Irrtum über Szenarioarbeit aufräumt: Ein Ölkonzern begann Anfang der Siebzigerjahre gegen die Skepsis der Branche mit systematischer Szenarioplanung. Als die Ölkrise kam, lagen die entworfenen Szenarien allesamt daneben – und das Unternehmen war trotzdem besser vorbereitet als seine Wettbewerber. Der Ertrag von Szenarien liegt eben nicht in der Trefferquote, sondern in der Reaktionsfähigkeit.

Was uns an dem Text besonders gefreut hat

Zwei Aspekte, die im Gespräch mit dem SÜDKURIER Raum bekommen haben und die im Alltag oft untergehen:

Der Markt hat sich verschoben. Vor Pandemie und Ukrainekrieg drehten sich Anfragen überwiegend um Digitalisierungsvorhaben. Heute geht es häufiger um Orientierung in einer Komplexität, die viele Organisationen nicht mehr einordnen können. Dass ausgerechnet Krisen die Nachfrage nach Zukunftsarbeit befeuern, ist ein zwiespältiger Befund – im Artikel formuliert Carina Stöttner es so: „Die Krisen haben mir in die Karten gespielt.“ Verzichtbar wäre der Rückenwind allemal gewesen.

Ziele dürfen sich unterwegs verändern. Ein Punkt, der es selten in Projektbeschreibungen schafft. In der Arbeit mit Kundinnen und Kunden steht nicht das anfangs definierte Ergebnis im Mittelpunkt, sondern eine gemeinsame Suchbewegung, in deren Verlauf sich die Zielvorstellung mehrfach verschiebt. Wer unterwegs klüger wird, sollte umdisponieren dürfen.

Zum Weiterlesen

Der vollständige Beitrag beschreibt außerdem, in welchen drei Phasen sich Organisationen durch Umbruchsituationen bewegen, und wie eine Zukunftsforscherin persönlich nach vorn blickt, die beruflich täglich mit Unsicherheit zu tun hat.

👉 Was, wenn die eigene Branche wankt? Zukunftsforscherin will Unternehmen durch Krisen helfen – SÜDKURIER, 25. Juli 2026, von Joshua Tress

Unser Dank geht an das IST der HTWG Konstanz für die Einladung und an den SÜDKURIER für das Interesse an unserer Arbeit: die Bereitschaft, mehrere Zukünfte gleichzeitig ernst zu nehmen.

Warum Szenariendenken essenziell ist – Carina Stöttner in Konstanz

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Eine Methode aus den 1970er-Jahren erlebt gerade ihr Comeback. Carina Stöttner, CEO der Futurewise Company, erklärt, warum das kein Zufall ist – und was Szenarioarbeit wirklich verändert.

Die meisten Unternehmen planen mit genau einer Zukunft: der fortgeschriebenen Gegenwart. Umsatz plus X Prozent, Kosten minus Y, Marktanteil bleibt stabil. In dieser Logik steckt eine stille Annahme – dass das Morgen ein leicht verändertes Heute sein wird.

In stabilen Zeiten funktioniert das erstaunlich gut, sagt Carina Stöttner. In komplexen Zeiten wird es zum Risiko.

Genau hier setzt Szenariodenken an. Und die wichtigste Klarstellung kommt gleich zu Beginn: Szenarien sind keine Prognosen. Es geht nicht darum, richtig zu liegen. Es geht darum, auf mehrere Möglichkeiten vorbereitet zu sein.

Was Shell in den 70er-Jahren gelernt hat

Die vielleicht bekannteste Geschichte der Szenarioplanung beginnt Ende der 1960er-Jahre in der Planungsabteilung von Royal Dutch Shell. Ein paar Pioniere bekamen den Auftrag, sich mit einer damals wenig populären Möglichkeit zu beschäftigen: dass der Ölpreis steigen könnte.

Niemand bei Shell hat die Ölkrise in ihrer Schwere von 1973 vorhergesagt. Das ist, so Stöttner, der entscheidende Punkt.

Aber als sie eintrat, war sie für die Führungskräfte kein völlig unbekanntes Terrain. Sie hatten diese Welt gedanklich schon einmal betreten. Sie mussten nicht erst monatelang fassungslos sein, bevor sie handlungsfähig wurden. Während andere noch damit beschäftigt waren, das Geschehene überhaupt einzuordnen, traf Shell bereits Entscheidungen – und ging aus der Krise deutlich stärker hervor, als es hineingegangen war.

Für Carina Stöttner ist das bis heute die wichtigste Lektion der ganzen Methode:

Szenarien verändern nicht die Welt. Sie verändern die Landkarte, die Entscheider:innen im Kopf tragen.

Das eigentliche Produkt von Szenarioarbeit ist nicht das Dokument, das am Ende im Regal steht. Es ist das veränderte Denken der Menschen, die damit gearbeitet haben. Deshalb funktioniert es auch nicht, sich Szenarien einfach von außen einkaufen und präsentieren zu lassen. Wer nicht selbst durch den Prozess gegangen ist, findet den Weg nicht.

Warum unser Gehirn ein schlechter Zukunftsforscher ist

Wenn Szenarioarbeit so wirksam ist – warum tun wir uns dann so schwer damit?

Die Antwort liegt zu einem guten Teil in unserem Kopf. Unser Gehirn ist nicht darauf optimiert, über offene Zukünfte nachzudenken, erklärt Stöttner. Es ist darauf optimiert, schnell und energiesparend zu Entscheidungen zu kommen. Drei Verzerrungen stehen dabei besonders regelmäßig im Weg:

Wir denken Entwicklungen als Geraden. Exponentielles Wachstum, Kipppunkte und Sättigungskurven unterschätzen wir systematisch – erst zu lange zu wenig, dann zu spät zu viel.

Wir halten an der Normalität fest. Wenn eine Situation sich verändert, bleiben wir oft erstaunlich lange bei der Annahme, es werde schon alles beim Alten bleiben. Das ist keine Dummheit, sondern der Normalfall menschlicher Wahrnehmung unter Unsicherheit.

Der Negativitätsbias. Negative Erfahrungen wiegen schwerer als positive. Was wir kürzlich gelesen haben, was emotional aufgeladen ist, was in der eigenen Branche gerade alle diskutieren – das prägt unser Zukunftsbild stärker, als uns lieb ist.

Diese Verzerrungen sind keine Denkfehler im Sinne eines Defekts. Sie waren evolutionär sinnvoll: schnelle Urteile in einer weitgehend stabilen Umwelt. In einer komplexen Umwelt werden sie zur Schwachstelle. Und – auch das gehört zur unbequemen Wahrheit – man bekommt sie nicht dadurch weg, dass man sie kennt. Sondern nur durch Methode: durch einen Prozess, der einen zwingt, mehrere Zukünfte gleichzeitig ernst zu nehmen.

Was Szenarien konkret verändern

Was Organisationen aus guter Szenarioarbeit mitnehmen, ist selten ein fertiger Plan. Es ist eher dies:

Sprachfähigkeit. Teams bekommen Begriffe für Entwicklungen, die noch nicht sichtbar sind. Man kann nur besprechen, wofür man Worte hat.

Frühindikatoren. Wer die Szenarien kennt, weiß, worauf zu achten ist – und erkennt Bewegungen früher als der Wettbewerb.

Robuste Entscheidungen. Welche Schritte zahlen sich in allen Zukünften aus? Diese No-Regret-Moves sind oft das wertvollste Ergebnis des gesamten Prozesses.

Entkopplung von Wahrscheinlichkeit und Relevanz. Ein Ereignis kann unwahrscheinlich und trotzdem existenziell sein. Wer nur nach Eintrittswahrscheinlichkeit priorisiert, sortiert genau diese Fälle aus.

Erlaubnis zum Widerspruch. Szenarien machen es sozial zulässig, im Meeting eine abweichende Zukunft auszusprechen, ohne als Pessimist:in oder Spinner:in zu gelten. Unterschätzt – und vielleicht der größte Kulturhebel von allen.

Resilienz beginnt mit der zweiten Zukunft

Vorgetragen hat Carina Stöttner diesen Impuls beim Friends & Family Day des IST in Konstanz am Bodensee. Am 9. und 10. Juli hatte das Institut zu zwei Tagen mit Unternehmer:innen, Alumni, Projektpartner:innen und langjährigen Wegbegleiter:innen geladen. Den Auftakt bildete ein Get-Together in der IHK Hochrhein-Bodensee, gestaltet von Lucas Sauberschwarz, Sebastian Strohmaier, Lukas Dieterle und Carina Stöttner. Das gemeinsame Thema: Resilienz in der Zukunft.

Nach den Impulsen ging es aufs Wasser: eine Rundfahrt über den Bodensee, gute Gespräche, ein entspanntes Anstoßen in einer Kulisse, die man sich kaum besser ausdenken könnte. Am Freitag klang der Friends & Family Day im Institut aus.

Was von diesen Tagen bleibt, ist für Stöttner vor allem eine Beobachtung: Die Bereitschaft, gemeinsam über unbequeme Zukünfte nachzudenken, ist da – und sie wächst. Genau diese Bereitschaft ist der Anfang von Resilienz. Nicht die Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen, sondern die Fähigkeit, auf mehr als eine vorbereitet zu sein.

Ein herzlicher Dank geht an das IST-Team für Einladung und Gastfreundschaft – und an alle, die mitgedacht, mitdiskutiert und mitgefeiert haben.

What Shell Knew Before the Crisis Hit

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, Foresight Method, News.

When the oil crisis struck in 1973, most companies were caught flat-footed. Shell wasn’t. They’d already spent two years thinking through how they’d need to adapt.

Why? Because back in 1971, two senior Shell managers dared to ask a simple question: what would happen if oil prices swung dramatically?*

The scenarios they built weren’t great forecasts. Their price estimates were set far too low. But it didn’t matter — and that’s the whole point. Whether oil tripled or quadrupled, the consequences rhymed: a wobbling economy, social tension and fuel theft, shifting mobility paradigms (remember car-free Sundays?), a push toward diversified supply chains, and new pricing policies.

Shell had already reasoned through those consequences. So when the shock came, they weren’t panicking, but rather already in the execution mode.

Thinking in scenarios

Thinking in scenarios is far more than playing out the single most likely outcome. It means:

  • Reasoning through many possible futures, not just one.
  • Continuously adapting your strategy, because you’ve learned to watch for the signals that one future or another is emerging.
  • A huge cultural shift — building an organization that welcomes people asking challenging questions, rather than punishing it.

That last point is the hard one. Asking „What if a pandemic shuts down the country?“, „What if kerosene is no longer available?“, or „What if the Rhine becomes unnavigable?“ isn’t always welcome. It requires leaders willing to engage seriously with divergent futures — and, in doing so, to admit they don’t have 100% certainty about the years ahead.

That admission is uncomfortable. It’s also exactly what let Shell move while everyone else was still reacting.

*How it all played out at Shell is told by Dr. Henk Alkema in a video: https://www.youtube.com/watch?v=m9WZQU8_HnA