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What Shell Knew Before the Crisis Hit

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

When the oil crisis struck in 1973, most companies were caught flat-footed. Shell wasn’t. They’d already spent two years thinking through how they’d need to adapt.

Why? Because back in 1971, two senior Shell managers dared to ask a simple question: what would happen if oil prices swung dramatically?*

The scenarios they built weren’t great forecasts. Their price estimates were set far too low. But it didn’t matter — and that’s the whole point. Whether oil tripled or quadrupled, the consequences rhymed: a wobbling economy, social tension and fuel theft, shifting mobility paradigms (remember car-free Sundays?), a push toward diversified supply chains, and new pricing policies.

Shell had already reasoned through those consequences. So when the shock came, they weren’t panicking, but rather already in the execution mode.

Thinking in scenarios

Thinking in scenarios is far more than playing out the single most likely outcome. It means:

  • Reasoning through many possible futures, not just one.
  • Continuously adapting your strategy, because you’ve learned to watch for the signals that one future or another is emerging.
  • A huge cultural shift — building an organization that welcomes people asking challenging questions, rather than punishing it.

That last point is the hard one. Asking „What if a pandemic shuts down the country?“, „What if kerosene is no longer available?“, or „What if the Rhine becomes unnavigable?“ isn’t always welcome. It requires leaders willing to engage seriously with divergent futures — and, in doing so, to admit they don’t have 100% certainty about the years ahead.

That admission is uncomfortable. It’s also exactly what let Shell move while everyone else was still reacting.

*How it all played out at Shell is told by Dr. Henk Alkema in a video: https://www.youtube.com/watch?v=m9WZQU8_HnA

Wenn die Führungsrunde nur teuer nickt: Group Think an der Unternehmensspitze

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Jan David Ott ist Facilitator for Longterm Strategic Decision-Making & Change bei der Futurewise Company. Auf seinem LinkedIn-Account nimmt er uns mit bei Themen zu Change Management, Leadership und Foresight. Hier veröffentlichen wir Auszüge seiner Erfahrungen.

Wie viel Geld investieren Sie in hochkarätig besetzte Führungsrunden — und am Ende hätte das Leittier genauso gut allein entscheiden können?

Das ist keine rhetorische Frage. Es gibt Phänomene in Gruppen, die wissenschaftlich gut belegt sind. Doch in Top-Führungsrunden mit Highperformer*innen kommen sie vermeintlich nicht vor. Das passt nicht zum Selbstbild. Da sollen also Extraversion, Gender und Muttersprache keinen Einfluss darauf haben, wer gehört wird und wer den Ton angibt. Schließlich werde ja „gut“ moderiert.

Was ausgeblendet wird, wirkt trotzdem

Besonders gefährlich wird das beim Group Think. So sehr es das Selbstbild kränken mag — gerade in Unternehmensspitzen ist dieses Phänomen aktuell besonders relevant.

Ungeachtet vorheriger Einzelgespräche gilt: Einmal um den Tisch versammelt, möchte in Unternehmenskrisen niemand einer Lösung im Weg stehen. Alle wollen sich committen, alle an einem Strang ziehen. Doch genau dieser Zusammenhalt tötet die kritische Distanz.

Die „richtige“ Lösung liegt dabei keineswegs auf der Hand. Aber wenn links und rechts alle vermeintlich zustimmen und mitmachen, überzeugt es auch mich. Meine Fragen würden da jetzt nur wertvolle Zeit kosten — so der Reflex. Und so nickt eine teuer besetzte Runde sich durch eine Entscheidung, die niemand wirklich geprüft hat.

Den Bann brechen: ein Blick in die Zukunft

Dieser Bann lässt sich lösen — mit Diskussionen über die Zukunft in 10, 15 oder 20 Jahren. Denn hier versagen Erfahrung, Karrierepfad und Pay Grade als Orientierung. Niemand am Tisch kennt die Antwort.

Richtig moderiert, verliert der Tongeber seinen Führungsstab. So entstehen seltene, wertvolle Momente in Diskussionen unter Executives, in denen tatsächlich Perspektivenvielfalt zählt — und weniger Macht und Beziehungen.

In meiner Praxis stelle ich daher eine Frage: Was sollten wir für unsere aktuelle Entscheidung über die Welt in 10 Jahren wissen? Auf Führungsteams wirkt sie oft wie ein befreiender Jungbrunnen.

Und Ihre Runde?

Eine lohnende Frage zum Schluss: Wie immun ist gerade Ihre Führungsmannschaft gegenüber Group Think?

Angst im Führungsteam: Ein gefährliches Tabu für die Zukunftsplanung

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Jan David Ott ist Facilitator for Longterm Strategic Decision-Making & Change bei der Futurewise Company. Auf seinem LinkedIn-Account nimmt er uns mit bei Themen zu Change Management, Leadership und Foresight. Hier veröffentlichen wir Auszüge seiner Erfahrungen.

Sie führen ein Unternehmen – und Sie spüren die Sorgen und Ängste Ihres Führungsteams in Bezug auf die Zukunft?

Wir kennen ihn alle, diesen Satz: „Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst. Mut ist Handeln trotz Angst.“

Doch in der Realität gilt da nicht eher ein anderer Anspruch? Leader*innen haben keine Angst, sondern Lösungen. Sie sind die Schwämme des Unternehmens – saugen die Sorgen aller anderen auf, und „mit einem Wisch“ ist alles weg. Wie? Natürlich mit dem richtigen Mindset.

Die Mindset-Liste wird immer länger

Growth Mindset, Agile Mindset, Inclusive Mindset, Entrepreneurial Mindset…

Die Liste ist lang. Mindset scheint wie das Universalwerkzeug – wer nur die richtige Einstellung hat, meistert alles.

Eine Studie von GP Strategies („Great Leaders Think Differently“) bricht mit diesem Bild. Denn wenn es bei Top Performern an etwas mangelt, dann oft nicht an den erforderlichen Skills für das jeweilige Mindset. Die erwerben sie. Was fehlt, ist der richtige Umgang mit einem Gefühl, das nicht vorkommen darf: Angst.

Und jetzt wird es interessant – auch für Corporate Foresight

Wenn Executives langfristige Zukunftsstrategien entwickeln müssen, brauchen sie ein Futures Mindset. Und der Erfolgsschlüssel dafür sind nicht Wissen und Methoden. Entscheidend ist der Umgang mit Critical Uncertainties:

Was sind die Kräfte, die die Welt in 10 bis 15 Jahren radikal verändern werden? Wie wirken sie zusammen – und wohin geht es hinter der nächsten Kurve?

Diesen Ungewissheiten kann man sich stellen. Oder man schaut weg – und fokussiert sich auf das, was sicher scheint. Zwei Jahre. Vier Jahre. Oder doch eher nur sechs Monate?

Doch hier kann man meist nur optimieren und nur selten gestalten.

Drei Schritte im Futures Sparring

Deshalb setze ich in meinem #FuturesSparring mit Unternehmensspitzen auf drei Schritte:

➤ Erst die Ängste ausbuchstabieren – denn sie sind ein wichtiger Hinweisgeber: Was bleibt vermutlich nicht so wie bisher?

➤ Dann die eigene Neugier entfesseln – Langfriststrategie ist ein riesiger, noch unbestellter Gestaltungsraum. Wer sich früh mit Critical Uncertainties auseinandersetzt, kann nach Signalen für Veränderungen ausschauen und sieht Muster. Kann neue Möglichkeiten entdecken, bevor andere sie sehen. #Zukunftsmusik macht Lust.

➤ Und dann entsteht lustgetankter und energiefüllter Mut – weil das Ziel nicht mehr ist, nichts zu verlieren, sondern etwas Neues zu gewinnen.

Carina Stöttner beim LEON Kongress Hessen: im Gespräch mit Hessens stellv. Ministerpräsident, Generälen und CEOs

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in News.

Bild: Jana Kay. Von links: Brigadegeneral Holger Radmann, Prof. Dr.-Ing. Guido H. Baltes (Moderation), Christoph Bernius (Bereichsvorstand Cyber Risk, Commerzbank AG), Kaweh Mansoori (Wirtschaftsminister), Carina Stöttner (CEO Futurewise Company), Alexander Laukenmann (Senior Executive VP Fraport), Peter R. Manolopoulos (CEO Schunk Group).

Ein Rückblick auf die Abschluss-Keynote von Zukunftsforscherin Carina Stöttner beim LEON 2026 – und was sie über die Zukunft industrieller Arbeit, Resilienz und die Risiken eines übersteuerten Protektionismus zu sagen hatte.

Es ist schon nach 17 Uhr im Casals Forum in Kronberg. Ein langer Kongresstag liegt hinter den rund hundert Entscheiderinnen und Entscheidern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Bundeswehr. Die großen Linien des Tages – Resilienz, Sicherheit, Transformationsfinanzierung, der Mittelstand als Stabilitätsanker – sind gezogen. Anmoderiert von Prof. Dr.-Ing. Guido H. Baltes betritt Carina Stöttner die Bühne und stellt die Frage: wohin könnte die deutsche Industrie und Wirtschaft sich in Zukunft entwickeln?

Stöttner ist Zukunftsforscherin – kein Prognostikerin, die Charts in die nächsten zehn Jahre verlängert, sondern jemand, die mit Unternehmen, Ministerien und Bildungsträgern daran arbeitet, gewünschte Zukünfte konkret zu machen. Ihre Abschluss-Keynote „Die Zukunft der industriellen Arbeit“ war kein Schlusspunkt, sondern ein Startsignal: für eine Debatte, die in Deutschland zu lange technokratisch geführt wurde – und jetzt eine Richtung braucht.

Resilienz ist nicht Verteidigung – sondern die Fähigkeit, Zukunft zu bauen

Den ganzen Tag über war Resilienz das Leitmotiv des LEON 2026 gewesen. Wirtschaftsminister Kaweh Mansoori hatte sie zur „entscheidenden Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit“ erklärt. Stöttner griff den Begriff auf – und drehte ihn.

Resilienz, so der Tenor ihrer Keynote, ist nicht der Versuch, einen Status quo gegen eine unsichere Welt zu verteidigen. Resilienz ist die Fähigkeit, trotz – und mithilfe – disruptiver Veränderungen handlungsfähig zu bleiben und wünschenswerte Zukünfte zu gestalten. Wer Resilienz nur als Schutzschild begreift, baut Bunker. Wer sie als Gestaltungsfähigkeit versteht, baut Plattformen.

Damit war der Rahmen gesetzt für die zwei großen Themenstränge der Keynote: Deeptech und radikale Innovation auf der einen Seite, Bildung und Arbeit der Zukunft auf der anderen.

Deeptech und radikale Innovation: Deutschlands eigentliche Standortfrage

Deutschland hat ein Innovations-Paradox. Forschungsstark, patentstark, mittelstandsstark – und trotzdem in vielen Schlüsseltechnologien hinter den USA und China. Stöttner lieferte dafür eine Diagnose, die im Saal saß: Wir haben Inkremental-Innovation perfektioniert, radikale Innovation aber strukturell entwöhnt.

Deeptech – also Technologien mit hohem wissenschaftlichem Risiko und langem Entwicklungshorizont, von Quantencomputing über synthetische Biologie bis zu neuen Energie- und Materialsystemen – braucht andere Voraussetzungen als die optimierende Innovation, in der deutsche Industrie groß geworden ist:

  • Längere Kapitalhorizonte als der typische deutsche Finanzierungsmix sie heute bietet
  • Höhere Toleranz für Scheitern, sowohl in Unternehmen als auch in der öffentlichen Förderlogik
  • Engere Verzahnung von Spitzenforschung und industrieller Skalierung, sowie internationale Kooperation
  • Talent, das interdisziplinär denkt und zwischen Labor, Code und Werkshalle wechseln kann
Fotografie Kim
Fotografie Kim
Fotografie Kim
Fotografie Kim

Die Trade-offs des Protektionismus: Wenn Resilienz zum Käfig wird

Den vielleicht heikelsten Teil ihrer Keynote widmete Stöttner einer Frage, die im aktuellen industriepolitischen Diskurs oft umschifft wird: Was passiert, wenn Protektionismus zu drastisch wird?

Resilienz und Souveränität sind legitime, sogar zwingende Ziele. Aber sie haben eine Schattenseite, die in ehrlicher Industriepolitik benannt werden muss:

  • Innovationsverlust durch Abschottung. Wer kritische Vorprodukte rein national reorganisiert, zahlt nicht nur höhere Stückkosten, sondern verliert den Wettbewerbsdruck und Wissensaustausch, der Innovation antreibt. Geschlossene Systeme altern schneller als offene.
  • Strategische Kosten der Subventionsspirale. Jede Industrie, die per Subvention im Land gehalten wird, bindet Mittel, die anderswo fehlen. Wo in die Produktion effizienter Commodities investiert wird, reichen die Kapazitäten nicht mehr für neue Hochtechnologien aus. Industriepolitik ist immer auch eine Allokationsentscheidung gegen alternative Zukünfte.
  • Reziprozitätsrisiken. Schutzmaßnahmen provozieren Schutzmaßnahmen. Eine Exportnation wie Deutschland verliert in einer eskalierenden Protektionismus-Spirale strukturell mehr – in sozialem Wohlstand und in Wachstum.
  • Demokratische Erosion. Wenn „strategische Industrien“ zur Dauerkategorie werden, wachsen Verflechtungen zwischen Staat und Konzernen, die langfristig Wettbewerb und Erneuerung schwächen.

Stöttners Plädoyer war kein naiver Freihandelsruf, sondern ein Plädoyer für Maß: Resilienz dort, wo sie sicherheitsrelevant und nicht anders erreichbar ist – und Offenheit überall sonst, weil Offenheit die eigentliche Quelle von Innovation und Wohlstand bleibt. Die wünschenswerte Zukunft liegt nicht in maximaler Autarkie, sondern in kluger, partnerschaftlicher Souveränität.

Was bleibt: Drei Imperative für die nächste Dekade

Aus Stöttners Keynote lassen sich drei Imperative destillieren, die für jeden Industrie- und Wirtschaftsstandort gelten – und für Hessen besonders:

  1. Auf Deeptech und radikale Innovation setzen. Inkrementelle Verbesserung ist eine Pflichtübung, kein Standortvorteil mehr. Die Kür heißt: Technologien mit zehn-, fünfzehnjährigem Horizont jetzt finanzieren, organisieren, skalieren.
  2. Bildung und Arbeit vom Lebenslauf her denken. Nicht Curricula, sondern Lernarchitekturen. Nicht Qualifizierung als Projekt, sondern Lernen als Infrastruktur.
  3. Resilienz und Offenheit balancieren. Souveränität dort, wo sie unverzichtbar ist. Offenheit überall sonst – als Quelle von Innovation, Talent und wirtschaftlicher Stärke.

Über den Kongress: LEON 2026 in Kronberg, Hessen

Am 6. Mai 2026 kamen im Casals Forum Wiesbaden Vertreterinnen und Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Sicherheitsinstitutionen zum neuen hessischen Wirtschafts- und Industriekongress LEON zusammen. Das Leitmotiv: Resilienz als entscheidende Standortfrage des 21. Jahrhunderts.

Drei Klammern hielten den Tag zusammen:

  • Resilienz wird zur Standortfrage für Wettbewerbsfähigkeit – angesichts fragiler Lieferketten, geopolitischer Spannungen und steigender Energie- und Sicherheitsanforderungen.
  • Industrie, Innovation und Sicherheit lassen sich nicht länger getrennt denken. Schlüsseltechnologien wie KI oder neue Materialien haben zivile und sicherheitsrelevante Anwendungen.
  • Vom Erkenntnis- zum Umsetzungsproblem. „Wir haben kein Erkenntnisproblem, sondern eine Umsetzungsaufgabe“, formulierte Wirtschaftsminister Kaweh Mansoori in seiner Eröffnung.

Die Keynotes und Impulse im Überblick

  • Kaweh Mansoori, Hessischer Wirtschaftsminister – Eröffnung
  • Prof. Marcel Fratzscher (DIW Berlin) – Keynote: „Nach uns die Zukunft. Ein neuer Generationenvertrag für Freiheit, Sicherheit und Chancen“
  • Peter R. Manolopoulos (CEO Schunk Group) – „Was uns stark macht: Resilienz im industriellen Mittelstand“
  • Hans-Dieter Kemler (Vorstand Helaba) – „Transformationsfinanzierung in Deutschland – Hessen geht voran“
  • Alexander Laukenmann (Senior Executive VP Fraport) sprang für Dr. Pierre Dominique Prümm ein (Vorstand Aviation, Fraport AG) – „Resilienz neu denken: Wie Luftfahrt in turbulenten Zeiten Zukunft gestaltet“
  • Christoph Bernius (Bereichsvorstand Cyber Risk, Commerzbank AG) – „Cyberresilienz: Europas Weg zu Sicherheit und wirtschaftlicher Stärke“
  • Dr. Kai Beckmann (CEO Merck KGaA) – Videobotschaft zur Zukunft von Merck
  • Defence Panel mit Generalmajor Wolf-Jürgen Stahl (Präsident BAKS), Thomas Mailänder (EDAG), Daniel Zittel (Daimler Truck), Prof. Dr. Andreas Glas (UniBw München), Dr. Hans Christoph Atzpodien (BDSV) und Brigadegeneral Holger Radmann (Landeskommando Hessen): „Warum wir starke Kooperationen zwischen Bundeswehr, Wirtschaft und Innovation brauchen“
  • Nathalia Schomerus (Legal Innovation Lead, Legora) – „Sicherheit und Resilienz der deutschen Industrie in Bezug auf Cybersicherheit“
  • Hessens industrielle Hoffnungsträger – Präsentation von sechs herausragenden hessischen Unternehmen: JUMO, Energiesysteme Groß, Vacuumschmelze, Ponticon, Stephan Schmidt KG und Alexander Binzel Schweisstechnik / Abicor Group
  • Carina Stöttner, Zukunftsforscherin – Abschluss-Keynote: „Die Zukunft der industriellen Arbeit“

Ergänzt wurde das Bühnenprogramm durch 13 Breakout Sessions zu Themen wie Bürokratieabbau, Cybersicherheit, nachhaltige Industrie, Transformationsfinanzierung und sicherheitspolitische Kooperation – sowie ein poetisch-musikalischer Wrap-up zum Abschluss.

Der LEON ist als langfristige Plattform angelegt. Er versteht sich, in den Worten Mansooris, als Auftakt eines Dialogs, der die nächsten Jahre prägen soll: „Die Zukunft des Innovations- und Industriestandorts Hessen entscheidet sich jetzt.“

Carina Stöttner als Speakerin auf der IFAT für die Stahl- und Metallrecycling-Branche

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

München, IFAT 2026 – die weltweit führende Messe für Umwelttechnologien. Auf einer Bühne sitzen vier Menschen, die gemeinsam eine Frage verhandeln, die für Europas industrielle Zukunft entscheidender kaum sein könnte: Wohin entwickelt sich die Kreislaufwirtschaft – in Richtung eines hochtechnologisierten, global integrierten Systems? Oder ziehen Protektionismus und geopolitische Fragmentierung sie zurück von der internationalen Bühne?

Eingeladen hatten der BDSV (Bundesvereinigung Deutscher Stahlrecycling- und Entsorgungsunternehmen) und der VDM (Verband Deutscher Metallhändler und Recycler) – zwei Verbände, die aktuell zur künftigen Circular Metal Association zusammenwachsen. Auf dem Panel: Murat Bayram, Andreas Schwenter, Prof. Dr. Frank Pothen – und Zukunftsforscherin Carina Stöttner, deren Kurz-Keynote den Diskussionsrahmen aufspannte.

Was dabei sichtbar wurde, geht weit über die Branche hinaus: Stahl- und Metallrecycling ist einer der Orte, an denen sich entscheidet, ob Europa industriell souverän bleibt – und ob es das auf eine Weise tut, die zukunftsfähig ist.

Die unterschätzte Branche: Was es längst gibt

Bevor man über Zukunft spricht, lohnt sich der Blick auf die Gegenwart. Allein in Deutschland stehen rund 10.000 Unternehmen der Kreislaufwirtschaft für etwa 300.000 Arbeitsplätze. In Europa sind es mehrere Millionen Jobs. Familiengeführte Mittelständler, spezialisierte Anlagenbauer, hochtechnisierte Sortierbetriebe – sie haben in den letzten Jahrzehnten Milliarden in Schredderanlagen, moderne Aufbereitungstechnik und KI-gestützte Sortierung investiert.

Murat Bayrams Botschaft auf dem Panel war deshalb klar: Diese Branche muss aufhören, sich kleinzureden. Recyclingbetriebe sind keine Belastung der Umwelt, sondern, in den Worten von Andreas Schwenter, Umweltschutzanlagen. Sie sichern Rohstoffe, vermeiden CO₂, ermöglichen Green Steel und legen das Fundament für industrielle Wertschöpfung in Europa.

Prof. Dr. Frank Pothen lieferte die volkswirtschaftliche Untermauerung: Jede Tonne recycelter Stahlschrott vermeidet erhebliche CO₂-Emissionen. Kreislaufwirtschaft ist nicht Beiwerk der Klimapolitik, sondern ihr praktischer Kern.

In dieses Selbstverständnis hinein setzte Carina Stöttner ihren Impuls – und öffnete den Blick nach vorn.

IFAT München
IFAT München
IFAT München
IFAT München
IFAT München

Stöttners Szenarien: mögliche Zukünfte für die Circular Economy

Stöttners Ausgangsfrage in der Keynote war zugespitzt: Wohin entwickelt sich unsere industrielle Wirtschaft? Und was bedeutet das für die Stahl-, Metall- und Recycling-Branche

  • Szenario A – Hightech-Circular-Economy. Eine global integrierte Kreislaufwirtschaft, in der KI-Sortierung, Robotik, neue Materialwissenschaften, digitale Materialpässe und internationale Kooperation zusammenwirken. Recyclingquoten steigen drastisch, die Qualität von Sekundärrohstoffen erreicht Primärniveau, Europa wird zum Technologieführer in einem Wachstumsmarkt.
  • Szenario B – die Kunden wandern ab und verlagern die Produktion weitestgehend ins Ausland. Und mit ihnen gehen Rohstoffe in Form von Produktionsschrott, als auch die Nachfrage nach recycelten Materialien verloren.
  • Szenario C – fragmentierte Schutzwirtschaft. Steigender Protektionismus, neue Exportverbote, regionale Abschottung. Die Branche verliert Skaleneffekte, Investitionskraft und Innovationsdruck. Kreislaufwirtschaft wird zwar notwendig, aber nicht zum globalen Wachstumsfeld.

Ihre Botschaft: Welches Szenario eintritt, ist keine Prognose. Es ist eine Entscheidung. Und diese Entscheidung wird gerade jetzt getroffen – in Brüssel, in Berlin, in Aufsichtsräten, in Investitionsausschüssen.

Deeptech als Zukunftsformel der Kreislaufwirtschaft

Was Stöttner auf der IFAT besonders deutlich machte: Die nächste Stufe der Kreislaufwirtschaft ist eine Deeptech-Stufe.

Konkret heißt das:

  • KI-gestützte Sortierung und Materialerkennung, die Sekundärrohstoffe in Qualitäten liefert, die heute nur Primärrohstoffe erreichen
  • Robotik in der Demontage komplexer Produkte – von E-Autos über Windkraftanlagen bis zu Elektronik
  • Neue Materialien und Verfahren, die das Design von Produkten von Anfang an auf Kreislauffähigkeit ausrichten
  • Internationale Kooperationen in Forschung, Standards und Handel, weil kein einzelner Markt groß genug ist, um diese Investitionen alleine zu tragen

Der Trade-off: Wenn Schutz die Branche schwächt, die er schützen soll

An genau diesem Punkt verschränkte sich Stöttners Keynote mit der pointierten Position der Verbände auf dem Panel. Andreas Schwenter und Murat Bayram waren in einer Sache unmissverständlich: Protektionismus, Exportverbote und zusätzliche Handelsbarrieren sind keine Zukunftsstrategie.

Die Logik dahinter ist nicht ideologisch, sondern industrielogisch:

  • Wer Märkte abschottet, nimmt der Branche Investitionskraft. Recyclingtechnologie skaliert nur mit globalen Absatzmärkten – nicht mit nationalen Restmengen.
  • Wer Schrottexporte einschränkt, bremst Innovation. Internationaler Wettbewerb ist genau das, was die deutsche Recyclingindustrie zu der Spitzenposition gemacht hat, die sie heute hat.
  • Wer auf Autarkie setzt, verliert Qualität. Sekundärrohstoffe brauchen Spezialisierung, Sortenreinheit, internationale Stoffströme. Geschlossene Systeme produzieren niedrigere Qualitäten zu höheren Preisen.
  • Wer den Mittelstand mit Bürokratie überlastet, schwächt das Rückgrat der Kreislaufwirtschaft. Die zehntausend Unternehmen, die das System tragen, brauchen Rahmenbedingungen, die ermöglichen – nicht ausbremsen.

Das heißt nicht: keine Souveränität. Es heißt: kluge Souveränität statt Schutzwall-Reflex. Strategische Vorräte, Diversifizierung kritischer Stoffströme, europäische Standards – ja. Langfristige, pauschale Exportverbote und neue Mauern – nein.

Stöttners Beitrag dazu: Eine Industrie, die sich einigelt, gewinnt kurzfristig Sicherheit und verliert langfristig Zukunft. Die wünschenswerte Kreislaufwirtschaft ist offen, kooperativ und technologisch ambitioniert – nicht defensiv.

Was die Branche jetzt braucht: weniger Nostalgie, mehr Mut

Aus dem Panel und Stöttners Keynote ließen sich vier Imperative für die nächsten Jahre destillieren – nicht als fertige Antworten, sondern als die richtigen Fragen:

  1. Selbstbewusstsein statt Rechtfertigungsmodus. Die Branche löst seit Jahrzehnten praktisch, was andere theoretisch fordern. Diese Leistung gehört in die öffentliche Erzählung über Klimaschutz und industrielle Souveränität.
  2. Deeptech-Investitionen jetzt. KI, Robotik, neue Materialien und digitale Traceability sind keine Pilotprojekte mehr. Sie sind die Basistechnologien des Sektors für die nächsten zwanzig Jahre.
  3. Rahmenbedingungen, die ermöglichen. Bürokratieabbau, schnellere Genehmigungsverfahren, verlässliche Energie- und Handelspolitik – damit Investitionen in Europa stattfinden können, statt anderswo.
  4. Internationale Kooperation als Strategie. Europäische Stärke entsteht nicht im Alleingang, sondern im Verbund mit globalen Partnern, gemeinsamen Standards und offenen Märkten – bei gleichzeitiger Souveränität in echten Schlüsselbereichen.

Der angekündigte Zusammenschluss von BDSV und VDM zur Circular Metal Association passt genau in diese Linie: mehr Schlagkraft, mehr Gemeinsamkeit, mehr Zukunft – und eine Branche, die sich endlich so positioniert, wie sie längst aufgestellt ist.

Fazit: Die Zukunft der Kreislaufwirtschaft ist gestaltbar

Stöttners zentrale Botschaft auf der IFAT: Die Zukunft ist nicht festgeschrieben. Sie ist gestaltbar.

Ob Europa eine globale Hightech-Circular-Economy aufbaut oder sich in eine fragmentierte Schutzwirtschaft zurückzieht, entscheidet sich nicht in Prognosen. Es entscheidet sich in den nächsten Investitionsrunden, in der nächsten Welle europäischer Regulierung, in der Frage, ob die Branche ihre eigene Stärke ernst nimmt – und ob Politik den Mut hat, Möglichkeitsräume zu öffnen statt sie zu schließen.

Über die Veranstaltung

Die IFAT in München ist die weltweit führende Fachmesse für Wasser-, Abwasser-, Abfall- und Rohstoffwirtschaft. Auf dem gemeinsamen Bühnenformat von BDSV und VDM – den Verbänden der Stahl- und Metallrecyclingbranche, die zur Circular Metal Association zusammenwachsen – diskutierten:

  • Carina Stöttner, Zukunftsforscherin, CEO futurewise company
  • Murat Bayram, Präsident VDM
  • Andreas Schwenter, Präsident BDSV
  • Prof. Dr. Frank Pothen, Professor of economics at the University of Applied Sciences (Ernst-Abbe-Hochschule) in Jena

Offsite: Warum Vorstände, Executives und Teams den Tapetenwechsel brauchen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wenn der Kalender überquillt, die Strategie zwischen zwei Quartalsberichten zerredet wird und niemand mehr weiß, woran das Team eigentlich arbeitet – dann ist es Zeit für ein Offsite. Doch was steckt hinter dem Begriff, der in Konzernen wie in Start-ups zunehmend zum festen Bestandteil der Führungsarbeit gehört?

Offsite Bedeutung: Mehr als nur ein Tapetenwechsel

Die wörtliche Übersetzung von Offsite ins Deutsche lautet schlicht „außerhalb des Standorts“. Doch die Offsite Bedeutung geht weit über den geografischen Aspekt hinaus. Ein Offsite ist eine geplante Arbeitsveranstaltung außerhalb der gewohnten Büroumgebung, die Raum für strategisches Denken, intensive Zusammenarbeit und ungestörte Reflexion schafft.

Im Gegensatz zum klassischen Meeting im Konferenzraum verfolgt ein Offsite Event drei zentrale Ziele:

  • Distanz zum Tagesgeschäft, um den Blick auf das große Ganze zu schärfen
  • Konzentrierte Arbeitszeit für Strategisches ohne Unterbrechungen durch operative Themen
  • Stärkung der Beziehungen zwischen den Teilnehmenden

Während im Englischen der Begriff längst etabliert ist, setzt sich Offsite auf Deutsch zunehmend in der Geschäftssprache durch – als Synonym für Klausurtagung, Strategieworkshop oder Führungsretreat.

Die verschiedenen Formate: Vom Team Offsite bis zum Shareholder Offsite

Nicht jedes Offsite ist gleich. Je nach Teilnehmerkreis und Zielsetzung haben sich unterschiedliche Formate etabliert.

Team Offsite

Das Team Offsite richtet sich an Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Projektteams. Hier geht es um operative Planung, Teamkultur und das Lösen konkreter Herausforderungen. Typische Themen sind Quartalsplanung, Retrospektiven, Onboarding neuer Teammitglieder oder die Entwicklung gemeinsamer Arbeitsweisen.

Company Offsite

Ein Company Offsite umfasst die gesamte Belegschaft oder zumindest große Teile davon. Solche Formate haben oft Eventcharakter und kombinieren Arbeitsphasen mit gemeinsamen Erlebnissen. Sie eignen sich besonders, um Unternehmenswerte zu vermitteln, Strategien transparent zu machen und das Wir-Gefühl zu stärken – ein Aspekt, der in Zeiten verteilter Teams und hybrider Arbeit immer wichtiger wird.

Offsite Vorstand und Board Meeting Offsite

Das Offsite für den Vorstand ist das Königsformat strategischer Klausuren. Hier kommen Geschäftsführung, Vorstandsmitglieder oder das C-Level zusammen, um abseits des operativen Drucks fundamentale Fragen zu bearbeiten: Wo steht das Unternehmen? Wohin entwickelt sich der Markt? Welche strategischen Weichen müssen jetzt gestellt werden?

Ein Board Meeting Offsite geht dabei über die formale Sitzung hinaus. Während reguläre Board Meetings oft von Pflichtthemen, Reportings und Beschlussfassungen dominiert werden, schafft das Offsite-Format Raum für tiefergehende Diskussionen über Zukunftsthemen, Risiken und Chancen.

Shareholder Offsite

Das Shareholder Offsite bringt Anteilseigner, Investoren und Geschäftsführung zusammen. Solche Treffen dienen dem strategischen Austausch über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, anstehende Investitionsentscheidungen oder die Bewertung der Geschäftsentwicklung. Im Gegensatz zur Hauptversammlung steht hier der vertrauliche, dialogische Austausch im Vordergrund.

Warum klassische Offsite Meetings oft scheitern

Trotz guter Absichten verlaufen viele Offsite Meetings enttäuschend. Die häufigsten Ursachen lassen sich auf wenige Muster zurückführen.

Zum einen wird die Vorbereitung unterschätzt. Ein Offsite ist kein Tapetenwechsel mit zufälligen Diskussionen, sondern erfordert eine klare Agenda, durchdachte Methodik und definierte Ergebnisziele. Zum anderen fehlt häufig eine neutrale Moderation. Wenn die Geschäftsführung gleichzeitig moderiert und inhaltlich mitdiskutiert, leiden beide Rollen. Wichtige Stimmen werden nicht gehört, Konflikte unter den Teppich gekehrt, Entscheidungen vertagt.

Ein weiteres Problem: die fehlende Nachbereitung. Was im Offsite beschlossen wurde, versandet im Tagesgeschäft, wenn keine konsequente Umsetzung folgt.

Was ein gutes Offsite ausmacht

Erfolgreiche Offsites zeichnen sich durch einige zentrale Merkmale aus. Sie haben einen klaren Fokus statt eine überladene Agenda – lieber zwei Themen wirklich durchdringen als zehn oberflächlich streifen. Sie nutzen die richtige Umgebung, denn der Ort prägt das Denken: Ein inspirierender Tagungsort öffnet andere Gedankenräume als der Konferenzraum am Hauptsitz.

Gute Offsites arbeiten mit professioneller Moderation, die durch komplexe Diskussionen führt, alle Stimmen einbindet und auch unbequeme Themen auf den Tisch bringt. Sie kombinieren Arbeit und Erholung in einer Dramaturgie, die Konzentrationsphasen mit informellen Begegnungen, Bewegung und Reflexionszeit verzahnt. Und sie enden mit konkreten Ergebnissen: definierten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Zeitplänen.

Strategische Themen für Vorstands-Offsites

Gerade auf Vorstandsebene haben sich bestimmte Themenfelder als besonders wertvoll für Offsite-Formate erwiesen.

Zukunftsstrategie: Wie positioniert sich das Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren? Welche technologischen, regulatorischen und gesellschaftlichen Entwicklungen werden das Geschäftsmodell prägen? Solche Fragen brauchen Zeit, Raum und einen geschützten Rahmen.

Szenarienplanung: Statt linearer Prognosen erarbeiten Vorstände in Offsites alternative Zukunftsbilder. Was passiert, wenn die Konjunktur einbricht? Wenn ein neuer Wettbewerber den Markt aufmischt? Wenn regulatorische Anforderungen sich grundlegend ändern? Szenariodenken macht das Unternehmen resilienter.

Kundenblick schärfen: Im operativen Alltag verlieren Führungskräfte oft den direkten Draht zu Kundinnen und Kunden. Ein Offsite kann diesen Blick wieder in den Mittelpunkt rücken – durch Customer-Journey-Analysen, Persona-Arbeit oder den direkten Austausch mit ausgewählten Kunden.

Organisationsentwicklung: Wachstumsphasen, Krisen oder strategische Neuausrichtungen werfen die Frage auf, ob die Organisation noch zur Strategie passt. Vorstands-Offsites bieten den Rahmen, um Strukturen, Prozesse und Führungsmodelle grundsätzlich zu hinterfragen.

Der unterschätzte Faktor: Externe Moderation

Wer auf Vorstandsebene oder im erweiterten Führungskreis ein Offsite plant, sollte einen Aspekt nicht unterschätzen: die Moderation. Eine externe, professionelle Moderation bringt mehrere Vorteile mit. Sie ist neutral, hat keine politischen Interessen im Unternehmen und kann auch die schwierigen Fragen stellen, die intern niemand auszusprechen wagt. Sie strukturiert Diskussionen mit erprobten Methoden, sorgt für Beteiligung aller Anwesenden und hält Ergebnisse so fest, dass sie umsetzbar werden.

Gerade bei strategisch hochrelevanten Themen wie Zukunftsstrategie oder Szenarienplanung lohnt sich diese Investition. Der Unterschied zwischen einem gut moderierten und einem schlecht moderierten Vorstands-Offsite kann mehrere Millionen Euro betragen – in falsch gesetzten Prioritäten, verpassten Chancen oder verzögerten Entscheidungen.

Fazit: Offsite als strategisches Instrument

Ein Offsite ist kein Luxus, sondern ein strategisches Werkzeug. Richtig konzipiert und professionell moderiert, schafft es Klarheit, wo Komplexität herrscht, Alignment, wo Silos dominieren, und Handlungsfähigkeit, wo Stillstand droht. Ob als Team Offsite, Company Offsite, Vorstands-Klausur oder Shareholder Offsite – das Format entfaltet seine Wirkung dann, wenn Vorbereitung, Moderation und Nachbereitung professionell ineinandergreifen.

Der Tapetenwechsel allein macht noch keinen Erfolg. Aber kombiniert mit klarem Fokus, methodischer Tiefe und neutraler Führung wird das Offsite zum Hebel für die wichtigsten Entscheidungen Ihres Unternehmens.

Offsite Moderation für Vorstände und Executives buchen

Sie planen ein Offsite zu Themen wie Zukunftsstrategie, Szenarienplanung oder Kundenblick – und möchten, dass es wirklich Wirkung entfaltet? Eine erfahrene externe Moderation sorgt dafür, dass Ihre wertvolle Zeit auf C-Level zu konkreten Ergebnissen führt.

Jetzt ein unverbindliches Gespräch vereinbaren und Ihr nächstes Vorstands- oder Executive-Offsite professionell moderieren lassen.

Jan David Ott und Carina Stöttner sind ein eingespieltes Team, wenn es darum geht, Ihr Vorstands- oder Führungskräfte-Offsite zu moderieren. Fragen Sie ein unverbindliches Erstgespräch an.

Denkansätze aus unserer Foresight-Arbeit mit Executives, die jede Führungskraft kennen sollte

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, Future Topic, News.

Wenn wir über Zukunft nachdenken, richten wir den Blick fast automatisch nach vorne: auf Trends, Szenarien, Risiken und Chancen. Doch eine der unterschätztesten Fragen strategischer Führung lautet nicht: Was kommt als Nächstes?

Sondern:

Was hätten wir in der Vergangenheit anders entschieden?

Ich halte wenig davon, vergangene Entwicklungen einfach linear in die Zukunft fortzuschreiben, sie zu extrapolieren. Aber vergangene Entscheidungen zu hinterfragen – oder sogar alternative Vergangenheiten gedanklich durchzuspielen – ist ein erstaunlich wirkungsvolles Instrument für bessere Entscheidungen von morgen.

Zwei Methoden nutze ich dafür regelmäßig in meiner Arbeit mit Führungskräften:

1. Counterfactual Thinking: Was wäre gewesen, wenn wir anders entschieden hätten?

Stellen wir uns eine Stadt vor, die in den 2010er-Jahren ihre besten Innenstadtlagen an große Einkaufszentren und internationale Ketten vergeben hat: H&M, Zara, die üblichen Namen.

Damals schien das vernünftig. Große Marken galten als sicher. Sie brachten Frequenz, Kaufkraft und verlässliche Gewerbesteuereinnahmen.

Zehn Jahre später ist die Innenstadt verödet. Der E-Commerce hat viele Filialmodelle ausgehöhlt. Die Mieten blieben hoch. Cafés, unabhängige Läden und lokale Konzepte, die urbane Lebendigkeit schaffen, hatten nie eine echte Chance.

Die damalige Grundannahme lautete:
Große Ketten sind resilient. Sie ziehen Menschen an. Sie sind die Zukunft.

Doch was wäre gewesen, wenn die Stadt damals anders entschieden hätte? Wie hätte sie entscheiden können und was wären die Folgen gewesen?

Genau hier liegt die Stärke des Counterfactual Thinking. Die Methode zeigt nicht nur, was schiefgelaufen ist. Sie legt offen, welche Annahme eine Entscheidung damals selbstverständlich erscheinen ließ.

Und genau das ist strategisch relevant für heute:

Welche unserer heutigen Gewissheiten wirken in zehn Jahren wie dieses leere Einkaufszentrum?

2. The Pre-Mortem: Wie ist es gescheitert?

Ein zweiter Ansatz ist das sogenannte Pre-Mortem.

Eine Stadt plant ihren ersten großen Marathon. Noch bevor Entscheidungen final getroffen werden, stellt das Team eine ungewöhnliche Frage:

Stellen wir uns vor, es ist der Abend nach dem Event – und es war ein Misserfolg. Was ist passiert?

Plötzlich kommen Antworten auf den Tisch:

  • Zu wenig medizinisches Personal entlang der Strecke
  • Umleitungen wurden Anwohnern nie kommuniziert
  • Verpflegungsstationen lagen an den falschen Punkten
  • Der Start kollidierte mit einer anderen Großveranstaltung

Nichts davon stand im ursprünglichen Plan. Aber alles konnte rechtzeitig korrigiert werden.

Das Pre-Mortem verändert die Perspektive. Statt nur abstrakt zu fragen: Könnte das scheitern?, fragt es konkreter und wirksamer:

Wie ist es gescheitert?

Diese gedankliche Vorwegnahme von Misserfolg erhöht die Chance, reale Risiken frühzeitig zu erkennen – bevor sie teuer werden.

Warum diese Methoden für Führungskräfte so wertvoll sind

In der strategischen Arbeit verbringen wir viel Zeit mit dem Blick nach vorn: Marktveränderungen, technologische Entwicklungen, geopolitische Szenarien.

Doch manche der klarsten Gedanken über Zukunft entstehen durch einen ehrlichen – oder hypothetischen – Blick zurück.

Denn dort erkennen wir:

  • welche Annahmen wir für Fakten hielten
  • welche Risiken wir systematisch unterschätzten
  • welche Denkfehler wir heute womöglich wiederholen

Strategische Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht nur, nach vorne zu schauen. Sie bedeutet auch, die eigenen Gewissheiten zu prüfen.

Willkommen an Bord: Jan David Ott wird Teil der Futurewise Company

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wir freuen uns sehr, Jan David Ott bei der Futurewise Company willkommen zu heißen.

Als Facilitator for Long-Term Strategic Decision-Making & Change begleitet Jan David Aufsichtsräte, Vorstände und Executives dabei, Zukunft nicht nur zu diskutieren, sondern Wandel aktiv zu führen. Sein Fokus liegt auf langfristig tragfähigen Entscheidungen – besonders unter unsicheren Zukunftsbedingungen.

Jan David studierte Jura, Geschichte und Romanistik und verbrachte mehrere Jahre im Ausland – unter anderem in Europa, den USA und dem Nahen Osten. Diese internationale Erfahrung prägt bis heute seinen Blick auf Führung, Transformation und komplexe Entscheidungsprozesse.

Als Geschäftsführer eines Hamburger Callcenters und Leiter des Moskauer Büros des Deutsch-Russischen Forums an der Deutschen Botschaft verbindet er unternehmerische Praxis mit Erfahrung an der Schnittstelle von Wirtschaft, Politik und internationalem Dialog.

Seit 2021 arbeitet er im Bereich Corporate Foresight. Ergänzt wird seine Praxis durch Ausbildungen als interkultureller Mediator sowie als Coach, Trainer und Change Manager.

Mit Jan David stärken wir gezielt unsere Kompetenz in den Bereichen Executive Facilitation, Leadership under Uncertainty und Change. Er bringt die Fähigkeit mit, auch in anspruchsvollen Situationen Klarheit zu schaffen, Perspektiven zusammenzuführen und strategische Bewegung zu ermöglichen.

Willkommen an Bord, Jan David. Wir freuen uns auf die gemeinsame Zukunft.

Was ist eine Keynote Speech?

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Allgemein, News.

Wer eine Konferenz, eine Messe oder einen Unternehmenskongress besucht, begegnet früher oder später dem Begriff Keynote. Doch was steckt eigentlich dahinter – und warum hat sich das englische Lehnwort auch im deutschen Sprachraum so fest etabliert?

Der Begriff und seine Herkunft

Der Ausdruck Keynote stammt aus der Welt der Vokalmusik. A-cappella-Ensembles – ob Doo-Wop-Gruppen oder Barbershop-Quartette – spielen oder singen vor jedem Auftritt gemeinsam einen einzigen Ton an. Dieser Ton legt die Tonart fest, in der das Stück aufgeführt wird, und stimmt alle Sängerinnen und Sänger aufeinander ein. Übertragen auf die Welt des öffentlichen Redens bedeutet das: Der Keynote-Speaker stimmt sein Publikum auf die Kernbotschaft einer Veranstaltung ein – er gibt den Grundton an, nach dem sich alles Folgende richtet.

„Der Keynote-Speaker stimmt sein Publikum auf die Kernbotschaft ein – er gibt den Grundton an.“

Im Deutschen spricht man auch von einem Plenarvortrag – einem Vortrag vor allen Teilnehmenden im Plenum einer Konferenz. In der Praxis hat sich jedoch der englische Begriff weitgehend durchgesetzt, selbst in deutschsprachigen Veranstaltungsprogrammen.

Funktion und Bedeutung

Eine Keynote ist weit mehr als eine Eröffnungsrede. Sie legt das inhaltliche und emotionale Fundament für das gesamte Programm: Sie greift die wichtigsten Themen der Tagung oder Messe vorweg, stellt herausragende Neuheiten vor und rahmt die Botschaft, die alle weiteren Sessions und Diskussionen durchziehen soll. Die Keynote gibt Orientierung – sie beantwortet für das Publikum die Frage: Warum sind wir heute hier?

WUSSTEN SIE SCHON?

Bei großen Kongressen können mehrere Keynotes parallel stattfinden. Zunehmend wird der Begriff auch als Synonym für Plenarsitzung oder eingeladener Vortrag verwendet – mit einer Eröffnungs-Keynote, einer abschließenden Keynote und weiteren Keynotes dazwischen.

Zeitliche Einordnung

Häufig steht die Keynote am Anfang einer Veranstaltung – aber nicht zwingend. Sie kann auch in der Mitte als motivierende Überleitung oder am Ende als inspirierende Abrundung platziert werden. Die Entscheidung, wann eine Keynote stattfindet, hängt von der dramaturgischen Absicht der Veranstaltenden ab.

Wer hält eine Keynote?

Keynote-Speaker sind meist Persönlichkeiten mit hohem Bekanntheitsgrad oder ausgewiesener Expertise: Führungskräfte, Unternehmer, Politiker, Spitzensportler oder renommierte Wissenschaftler. Gerade in akademischen Kontexten – etwa bei Hochschulabschlüssen – werden diese Reden oft als Commencement Speech bezeichnet und von eingeladenen Prominenten oder Wissenschaftlerinnen gehalten.

Die Auswahl des richtigen Speakers ist strategisch bedeutsam: Eine bekannte Persönlichkeit oder jemand mit anerkannter Fachkompetenz steigert die Attraktivität der Veranstaltung und weckt das Interesse potenzieller Teilnehmender bereits im Vorfeld.

Die Rolle des Keynote-Speakers

Oft geht die Aufgabe eines Keynote-Speakers über den Vortrag selbst hinaus: In manchen Formaten übernimmt er oder sie auch die Rolle des Konferenz-Moderators und begleitet das gesamte Programm. So entsteht ein roter Faden, der die Veranstaltung inhaltlich zusammenhält.

Honorar und Vermittlung

Keynote-Speaker sind entweder selbstständig tätig oder werden von spezialisierten Redneragenturen – sogenannten Speakers Bureaus – vertreten. Wird ein Speaker über eine Agentur gebucht, fällt üblicherweise eine Provision von 25 bis 30 Prozent an. Nach gängiger Branchenpraxis trägt der Speaker selbst diese Provision, sodass das Honorar für den Auftraggeber transparent und einheitlich bleibt.

Keynote vs. Plenarvortrag: Ein kultureller Unterschied?

Obwohl Plenarvortrag die treffende deutsche Entsprechung wäre, signalisiert der Begriff Keynote heute mehr als nur ein Format: Er steht für einen bestimmten Anspruch an Inszenierung, Relevanz und Strahlkraft. Nicht zuletzt durch tech-geprägte Großveranstaltungen – man denke an die legendären Präsentationen von Apple – hat sich die Keynote als eigenständiges Kommunikationsformat etabliert, das weit über eine schlichte Eröffnungsrede hinausgeht.

Komplex vs. kompliziert: Warum wir adaptive Handlungsstrategien brauchen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Kann ein Schmetterling wirklich einen Tornado auslösen?
Wahrscheinlich werden wir es nie erfahren. Und genau das ist der Punkt.

Denn selbst wenn wir nie mit Sicherheit sagen können, ob der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien tatsächlich einen Tornado in Texas auslöst – wir müssen trotzdem mit dem Tornado umgehen lernen.

Der Schmetterlingseffekt: Warum kleine Ursachen große Wirkungen haben können

Der sogenannte Schmetterlingseffekt ist eine Metapher aus der Chaostheorie, geprägt vom Meteorologen Edward Lorenz. Seine These: Winzige Veränderungen in einem Ausgangszustand können – über viele Wechselwirkungen hinweg – massive Auswirkungen haben.

Ein minimal veränderter Messwert, ein kleiner Impuls, ein scheinbar irrelevantes Ereignis kann ein ganzes System in eine andere Richtung kippen.

Das berühmte Beispiel mit dem Schmetterling und dem Tornado ist deshalb weniger als naturwissenschaftliche Behauptung zu verstehen – sondern als Sinnbild für unsere Welt.

Unsere Welt ist nicht mehr kompliziert. Sie ist komplex.

Und dieser Unterschied ist entscheidend.

  • Kompliziert bedeutet: schwer verständlich, aber grundsätzlich lösbar.
    Es gibt klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Mit genügend Expertise, Zeit und Analyse kommen wir ans Ziel. Ein Uhrwerk ist kompliziert.
  • Komplex beschreibt Systeme, die dynamisch, vernetzt und nicht linear sind.
    Ursache und Wirkung liegen zeitlich und räumlich auseinander, Effekte verstärken oder neutralisieren sich gegenseitig. Wetter, Verkehr, Gesellschaft – all das ist komplex.

Unsere Welt ist längst in dieser zweiten Kategorie angekommen.
Globalisierung, KI-Systeme, geopolitische Verschiebungen, Multipolarität: Eine kleine Veränderung an einer Stelle kann globale Konsequenzen haben – oft verzögert, oft unerwartet.

Warum Prognosen nicht mehr tragen

Ähnlich wie bei der Wettervorhersage gilt: Über einen gewissen Zeithorizont hinaus wird es spekulativ.
Nicht, weil wir zu wenig Daten haben. Sondern weil komplexe Systeme prinzipiell nicht stabil prognostizierbar sind.

Der Begriff VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ist deshalb nicht nur ein Buzzword.
Er beschreibt ziemlich treffend die Realität, in der wir heute leben.

Von der Lösung zur Anpassung

In der Vergangenheit konnten wir viele Herausforderungen analytisch lösen:

  • Problem definieren
  • Ursache identifizieren
  • Lösung implementieren

Wenn wir nur strategisch genug, tief genug und lange genug daran gearbeitet haben, ließ sich ein Problem „abschließen“.

Heute stoßen wir an eine neue Grenze: Manche Probleme lassen sich nicht final lösen. Sie bleiben in Bewegung.

Das heißt nicht, dass wir handlungsunfähig sind.
Aber es heißt, dass wir anders handeln müssen.

Drei adaptive Wege, mit Komplexität umzugehen

1. Szenarien-Denken – „Was wäre, wenn …?“

Nicht mit dem Anspruch, die eine richtige Zukunft vorherzusagen.
Sondern um verschiedene mögliche Zukünfte durchzudenken – im Wissen, dass keine davon exakt so eintreten wird.

Und trotzdem steckt in jeder eine Erkenntnis, die hilft, heute bessere Entscheidungen zu treffen.

2. Futures Wheel – raus aus dem linearen Denken

Das Futures Wheel hilft, die Konsequenzen einer einzelnen Entwicklung sichtbar zu machen:

  • erste Effekte
  • zweite, dritte, vierte Ordnung
  • Wechselwirkungen, Rückkopplungen, Nebenfolgen

Nicht um alles zu kontrollieren – sondern um Komplexität überhaupt erst zu sehen.

3. Fokus auf das, was ich kontrollieren kann

Das ist der vielleicht wichtigste Punkt – und zugleich der persönlichste.

Wo fürchte ich mich vor Entwicklungen, rege mich auf, verliere Energie?
→ Das entzieht mir Handlungsfähigkeit.

Wo kann ich gestalten, entscheiden, beeinflussen – auch im Kleinen?
→ Das gibt Energie zurück. Und Agency.