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Offsite: Warum Vorstände, Executives und Teams den Tapetenwechsel brauchen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wenn der Kalender überquillt, die Strategie zwischen zwei Quartalsberichten zerredet wird und niemand mehr weiß, woran das Team eigentlich arbeitet – dann ist es Zeit für ein Offsite. Doch was steckt hinter dem Begriff, der in Konzernen wie in Start-ups zunehmend zum festen Bestandteil der Führungsarbeit gehört?

Offsite Bedeutung: Mehr als nur ein Tapetenwechsel

Die wörtliche Übersetzung von Offsite ins Deutsche lautet schlicht „außerhalb des Standorts“. Doch die Offsite Bedeutung geht weit über den geografischen Aspekt hinaus. Ein Offsite ist eine geplante Arbeitsveranstaltung außerhalb der gewohnten Büroumgebung, die Raum für strategisches Denken, intensive Zusammenarbeit und ungestörte Reflexion schafft.

Im Gegensatz zum klassischen Meeting im Konferenzraum verfolgt ein Offsite Event drei zentrale Ziele:

  • Distanz zum Tagesgeschäft, um den Blick auf das große Ganze zu schärfen
  • Konzentrierte Arbeitszeit für Strategisches ohne Unterbrechungen durch operative Themen
  • Stärkung der Beziehungen zwischen den Teilnehmenden

Während im Englischen der Begriff längst etabliert ist, setzt sich Offsite auf Deutsch zunehmend in der Geschäftssprache durch – als Synonym für Klausurtagung, Strategieworkshop oder Führungsretreat.

Die verschiedenen Formate: Vom Team Offsite bis zum Shareholder Offsite

Nicht jedes Offsite ist gleich. Je nach Teilnehmerkreis und Zielsetzung haben sich unterschiedliche Formate etabliert.

Team Offsite

Das Team Offsite richtet sich an Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Projektteams. Hier geht es um operative Planung, Teamkultur und das Lösen konkreter Herausforderungen. Typische Themen sind Quartalsplanung, Retrospektiven, Onboarding neuer Teammitglieder oder die Entwicklung gemeinsamer Arbeitsweisen.

Company Offsite

Ein Company Offsite umfasst die gesamte Belegschaft oder zumindest große Teile davon. Solche Formate haben oft Eventcharakter und kombinieren Arbeitsphasen mit gemeinsamen Erlebnissen. Sie eignen sich besonders, um Unternehmenswerte zu vermitteln, Strategien transparent zu machen und das Wir-Gefühl zu stärken – ein Aspekt, der in Zeiten verteilter Teams und hybrider Arbeit immer wichtiger wird.

Offsite Vorstand und Board Meeting Offsite

Das Offsite für den Vorstand ist das Königsformat strategischer Klausuren. Hier kommen Geschäftsführung, Vorstandsmitglieder oder das C-Level zusammen, um abseits des operativen Drucks fundamentale Fragen zu bearbeiten: Wo steht das Unternehmen? Wohin entwickelt sich der Markt? Welche strategischen Weichen müssen jetzt gestellt werden?

Ein Board Meeting Offsite geht dabei über die formale Sitzung hinaus. Während reguläre Board Meetings oft von Pflichtthemen, Reportings und Beschlussfassungen dominiert werden, schafft das Offsite-Format Raum für tiefergehende Diskussionen über Zukunftsthemen, Risiken und Chancen.

Shareholder Offsite

Das Shareholder Offsite bringt Anteilseigner, Investoren und Geschäftsführung zusammen. Solche Treffen dienen dem strategischen Austausch über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, anstehende Investitionsentscheidungen oder die Bewertung der Geschäftsentwicklung. Im Gegensatz zur Hauptversammlung steht hier der vertrauliche, dialogische Austausch im Vordergrund.

Warum klassische Offsite Meetings oft scheitern

Trotz guter Absichten verlaufen viele Offsite Meetings enttäuschend. Die häufigsten Ursachen lassen sich auf wenige Muster zurückführen.

Zum einen wird die Vorbereitung unterschätzt. Ein Offsite ist kein Tapetenwechsel mit zufälligen Diskussionen, sondern erfordert eine klare Agenda, durchdachte Methodik und definierte Ergebnisziele. Zum anderen fehlt häufig eine neutrale Moderation. Wenn die Geschäftsführung gleichzeitig moderiert und inhaltlich mitdiskutiert, leiden beide Rollen. Wichtige Stimmen werden nicht gehört, Konflikte unter den Teppich gekehrt, Entscheidungen vertagt.

Ein weiteres Problem: die fehlende Nachbereitung. Was im Offsite beschlossen wurde, versandet im Tagesgeschäft, wenn keine konsequente Umsetzung folgt.

Was ein gutes Offsite ausmacht

Erfolgreiche Offsites zeichnen sich durch einige zentrale Merkmale aus. Sie haben einen klaren Fokus statt eine überladene Agenda – lieber zwei Themen wirklich durchdringen als zehn oberflächlich streifen. Sie nutzen die richtige Umgebung, denn der Ort prägt das Denken: Ein inspirierender Tagungsort öffnet andere Gedankenräume als der Konferenzraum am Hauptsitz.

Gute Offsites arbeiten mit professioneller Moderation, die durch komplexe Diskussionen führt, alle Stimmen einbindet und auch unbequeme Themen auf den Tisch bringt. Sie kombinieren Arbeit und Erholung in einer Dramaturgie, die Konzentrationsphasen mit informellen Begegnungen, Bewegung und Reflexionszeit verzahnt. Und sie enden mit konkreten Ergebnissen: definierten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Zeitplänen.

Strategische Themen für Vorstands-Offsites

Gerade auf Vorstandsebene haben sich bestimmte Themenfelder als besonders wertvoll für Offsite-Formate erwiesen.

Zukunftsstrategie: Wie positioniert sich das Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren? Welche technologischen, regulatorischen und gesellschaftlichen Entwicklungen werden das Geschäftsmodell prägen? Solche Fragen brauchen Zeit, Raum und einen geschützten Rahmen.

Szenarienplanung: Statt linearer Prognosen erarbeiten Vorstände in Offsites alternative Zukunftsbilder. Was passiert, wenn die Konjunktur einbricht? Wenn ein neuer Wettbewerber den Markt aufmischt? Wenn regulatorische Anforderungen sich grundlegend ändern? Szenariodenken macht das Unternehmen resilienter.

Kundenblick schärfen: Im operativen Alltag verlieren Führungskräfte oft den direkten Draht zu Kundinnen und Kunden. Ein Offsite kann diesen Blick wieder in den Mittelpunkt rücken – durch Customer-Journey-Analysen, Persona-Arbeit oder den direkten Austausch mit ausgewählten Kunden.

Organisationsentwicklung: Wachstumsphasen, Krisen oder strategische Neuausrichtungen werfen die Frage auf, ob die Organisation noch zur Strategie passt. Vorstands-Offsites bieten den Rahmen, um Strukturen, Prozesse und Führungsmodelle grundsätzlich zu hinterfragen.

Der unterschätzte Faktor: Externe Moderation

Wer auf Vorstandsebene oder im erweiterten Führungskreis ein Offsite plant, sollte einen Aspekt nicht unterschätzen: die Moderation. Eine externe, professionelle Moderation bringt mehrere Vorteile mit. Sie ist neutral, hat keine politischen Interessen im Unternehmen und kann auch die schwierigen Fragen stellen, die intern niemand auszusprechen wagt. Sie strukturiert Diskussionen mit erprobten Methoden, sorgt für Beteiligung aller Anwesenden und hält Ergebnisse so fest, dass sie umsetzbar werden.

Gerade bei strategisch hochrelevanten Themen wie Zukunftsstrategie oder Szenarienplanung lohnt sich diese Investition. Der Unterschied zwischen einem gut moderierten und einem schlecht moderierten Vorstands-Offsite kann mehrere Millionen Euro betragen – in falsch gesetzten Prioritäten, verpassten Chancen oder verzögerten Entscheidungen.

Fazit: Offsite als strategisches Instrument

Ein Offsite ist kein Luxus, sondern ein strategisches Werkzeug. Richtig konzipiert und professionell moderiert, schafft es Klarheit, wo Komplexität herrscht, Alignment, wo Silos dominieren, und Handlungsfähigkeit, wo Stillstand droht. Ob als Team Offsite, Company Offsite, Vorstands-Klausur oder Shareholder Offsite – das Format entfaltet seine Wirkung dann, wenn Vorbereitung, Moderation und Nachbereitung professionell ineinandergreifen.

Der Tapetenwechsel allein macht noch keinen Erfolg. Aber kombiniert mit klarem Fokus, methodischer Tiefe und neutraler Führung wird das Offsite zum Hebel für die wichtigsten Entscheidungen Ihres Unternehmens.

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Sie planen ein Offsite zu Themen wie Zukunftsstrategie, Szenarienplanung oder Kundenblick – und möchten, dass es wirklich Wirkung entfaltet? Eine erfahrene externe Moderation sorgt dafür, dass Ihre wertvolle Zeit auf C-Level zu konkreten Ergebnissen führt.

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Jan David Ott und Carina Stöttner sind ein eingespieltes Team, wenn es darum geht, Ihr Vorstands- oder Führungskräfte-Offsite zu moderieren. Fragen Sie ein unverbindliches Erstgespräch an.

Denkansätze aus unserer Foresight-Arbeit mit Executives, die jede Führungskraft kennen sollte

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, Future Topic, News.

Wenn wir über Zukunft nachdenken, richten wir den Blick fast automatisch nach vorne: auf Trends, Szenarien, Risiken und Chancen. Doch eine der unterschätztesten Fragen strategischer Führung lautet nicht: Was kommt als Nächstes?

Sondern:

Was hätten wir in der Vergangenheit anders entschieden?

Ich halte wenig davon, vergangene Entwicklungen einfach linear in die Zukunft fortzuschreiben, sie zu extrapolieren. Aber vergangene Entscheidungen zu hinterfragen – oder sogar alternative Vergangenheiten gedanklich durchzuspielen – ist ein erstaunlich wirkungsvolles Instrument für bessere Entscheidungen von morgen.

Zwei Methoden nutze ich dafür regelmäßig in meiner Arbeit mit Führungskräften:

1. Counterfactual Thinking: Was wäre gewesen, wenn wir anders entschieden hätten?

Stellen wir uns eine Stadt vor, die in den 2010er-Jahren ihre besten Innenstadtlagen an große Einkaufszentren und internationale Ketten vergeben hat: H&M, Zara, die üblichen Namen.

Damals schien das vernünftig. Große Marken galten als sicher. Sie brachten Frequenz, Kaufkraft und verlässliche Gewerbesteuereinnahmen.

Zehn Jahre später ist die Innenstadt verödet. Der E-Commerce hat viele Filialmodelle ausgehöhlt. Die Mieten blieben hoch. Cafés, unabhängige Läden und lokale Konzepte, die urbane Lebendigkeit schaffen, hatten nie eine echte Chance.

Die damalige Grundannahme lautete:
Große Ketten sind resilient. Sie ziehen Menschen an. Sie sind die Zukunft.

Doch was wäre gewesen, wenn die Stadt damals anders entschieden hätte? Wie hätte sie entscheiden können und was wären die Folgen gewesen?

Genau hier liegt die Stärke des Counterfactual Thinking. Die Methode zeigt nicht nur, was schiefgelaufen ist. Sie legt offen, welche Annahme eine Entscheidung damals selbstverständlich erscheinen ließ.

Und genau das ist strategisch relevant für heute:

Welche unserer heutigen Gewissheiten wirken in zehn Jahren wie dieses leere Einkaufszentrum?

2. The Pre-Mortem: Wie ist es gescheitert?

Ein zweiter Ansatz ist das sogenannte Pre-Mortem.

Eine Stadt plant ihren ersten großen Marathon. Noch bevor Entscheidungen final getroffen werden, stellt das Team eine ungewöhnliche Frage:

Stellen wir uns vor, es ist der Abend nach dem Event – und es war ein Misserfolg. Was ist passiert?

Plötzlich kommen Antworten auf den Tisch:

  • Zu wenig medizinisches Personal entlang der Strecke
  • Umleitungen wurden Anwohnern nie kommuniziert
  • Verpflegungsstationen lagen an den falschen Punkten
  • Der Start kollidierte mit einer anderen Großveranstaltung

Nichts davon stand im ursprünglichen Plan. Aber alles konnte rechtzeitig korrigiert werden.

Das Pre-Mortem verändert die Perspektive. Statt nur abstrakt zu fragen: Könnte das scheitern?, fragt es konkreter und wirksamer:

Wie ist es gescheitert?

Diese gedankliche Vorwegnahme von Misserfolg erhöht die Chance, reale Risiken frühzeitig zu erkennen – bevor sie teuer werden.

Warum diese Methoden für Führungskräfte so wertvoll sind

In der strategischen Arbeit verbringen wir viel Zeit mit dem Blick nach vorn: Marktveränderungen, technologische Entwicklungen, geopolitische Szenarien.

Doch manche der klarsten Gedanken über Zukunft entstehen durch einen ehrlichen – oder hypothetischen – Blick zurück.

Denn dort erkennen wir:

  • welche Annahmen wir für Fakten hielten
  • welche Risiken wir systematisch unterschätzten
  • welche Denkfehler wir heute womöglich wiederholen

Strategische Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht nur, nach vorne zu schauen. Sie bedeutet auch, die eigenen Gewissheiten zu prüfen.

Willkommen an Bord: Jan David Ott wird Teil der Futurewise Company

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wir freuen uns sehr, Jan David Ott bei der Futurewise Company willkommen zu heißen.

Als Facilitator for Long-Term Strategic Decision-Making & Change begleitet Jan David Aufsichtsräte, Vorstände und Executives dabei, Zukunft nicht nur zu diskutieren, sondern Wandel aktiv zu führen. Sein Fokus liegt auf langfristig tragfähigen Entscheidungen – besonders unter unsicheren Zukunftsbedingungen.

Jan David studierte Jura, Geschichte und Romanistik und verbrachte mehrere Jahre im Ausland – unter anderem in Europa, den USA und dem Nahen Osten. Diese internationale Erfahrung prägt bis heute seinen Blick auf Führung, Transformation und komplexe Entscheidungsprozesse.

Als Geschäftsführer eines Hamburger Callcenters und Leiter des Moskauer Büros des Deutsch-Russischen Forums an der Deutschen Botschaft verbindet er unternehmerische Praxis mit Erfahrung an der Schnittstelle von Wirtschaft, Politik und internationalem Dialog.

Seit 2021 arbeitet er im Bereich Corporate Foresight. Ergänzt wird seine Praxis durch Ausbildungen als interkultureller Mediator sowie als Coach, Trainer und Change Manager.

Mit Jan David stärken wir gezielt unsere Kompetenz in den Bereichen Executive Facilitation, Leadership under Uncertainty und Change. Er bringt die Fähigkeit mit, auch in anspruchsvollen Situationen Klarheit zu schaffen, Perspektiven zusammenzuführen und strategische Bewegung zu ermöglichen.

Willkommen an Bord, Jan David. Wir freuen uns auf die gemeinsame Zukunft.

Was ist eine Keynote Speech?

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Allgemein, News.

Wer eine Konferenz, eine Messe oder einen Unternehmenskongress besucht, begegnet früher oder später dem Begriff Keynote. Doch was steckt eigentlich dahinter – und warum hat sich das englische Lehnwort auch im deutschen Sprachraum so fest etabliert?

Der Begriff und seine Herkunft

Der Ausdruck Keynote stammt aus der Welt der Vokalmusik. A-cappella-Ensembles – ob Doo-Wop-Gruppen oder Barbershop-Quartette – spielen oder singen vor jedem Auftritt gemeinsam einen einzigen Ton an. Dieser Ton legt die Tonart fest, in der das Stück aufgeführt wird, und stimmt alle Sängerinnen und Sänger aufeinander ein. Übertragen auf die Welt des öffentlichen Redens bedeutet das: Der Keynote-Speaker stimmt sein Publikum auf die Kernbotschaft einer Veranstaltung ein – er gibt den Grundton an, nach dem sich alles Folgende richtet.

„Der Keynote-Speaker stimmt sein Publikum auf die Kernbotschaft ein – er gibt den Grundton an.“

Im Deutschen spricht man auch von einem Plenarvortrag – einem Vortrag vor allen Teilnehmenden im Plenum einer Konferenz. In der Praxis hat sich jedoch der englische Begriff weitgehend durchgesetzt, selbst in deutschsprachigen Veranstaltungsprogrammen.

Funktion und Bedeutung

Eine Keynote ist weit mehr als eine Eröffnungsrede. Sie legt das inhaltliche und emotionale Fundament für das gesamte Programm: Sie greift die wichtigsten Themen der Tagung oder Messe vorweg, stellt herausragende Neuheiten vor und rahmt die Botschaft, die alle weiteren Sessions und Diskussionen durchziehen soll. Die Keynote gibt Orientierung – sie beantwortet für das Publikum die Frage: Warum sind wir heute hier?

WUSSTEN SIE SCHON?

Bei großen Kongressen können mehrere Keynotes parallel stattfinden. Zunehmend wird der Begriff auch als Synonym für Plenarsitzung oder eingeladener Vortrag verwendet – mit einer Eröffnungs-Keynote, einer abschließenden Keynote und weiteren Keynotes dazwischen.

Zeitliche Einordnung

Häufig steht die Keynote am Anfang einer Veranstaltung – aber nicht zwingend. Sie kann auch in der Mitte als motivierende Überleitung oder am Ende als inspirierende Abrundung platziert werden. Die Entscheidung, wann eine Keynote stattfindet, hängt von der dramaturgischen Absicht der Veranstaltenden ab.

Wer hält eine Keynote?

Keynote-Speaker sind meist Persönlichkeiten mit hohem Bekanntheitsgrad oder ausgewiesener Expertise: Führungskräfte, Unternehmer, Politiker, Spitzensportler oder renommierte Wissenschaftler. Gerade in akademischen Kontexten – etwa bei Hochschulabschlüssen – werden diese Reden oft als Commencement Speech bezeichnet und von eingeladenen Prominenten oder Wissenschaftlerinnen gehalten.

Die Auswahl des richtigen Speakers ist strategisch bedeutsam: Eine bekannte Persönlichkeit oder jemand mit anerkannter Fachkompetenz steigert die Attraktivität der Veranstaltung und weckt das Interesse potenzieller Teilnehmender bereits im Vorfeld.

Die Rolle des Keynote-Speakers

Oft geht die Aufgabe eines Keynote-Speakers über den Vortrag selbst hinaus: In manchen Formaten übernimmt er oder sie auch die Rolle des Konferenz-Moderators und begleitet das gesamte Programm. So entsteht ein roter Faden, der die Veranstaltung inhaltlich zusammenhält.

Honorar und Vermittlung

Keynote-Speaker sind entweder selbstständig tätig oder werden von spezialisierten Redneragenturen – sogenannten Speakers Bureaus – vertreten. Wird ein Speaker über eine Agentur gebucht, fällt üblicherweise eine Provision von 25 bis 30 Prozent an. Nach gängiger Branchenpraxis trägt der Speaker selbst diese Provision, sodass das Honorar für den Auftraggeber transparent und einheitlich bleibt.

Keynote vs. Plenarvortrag: Ein kultureller Unterschied?

Obwohl Plenarvortrag die treffende deutsche Entsprechung wäre, signalisiert der Begriff Keynote heute mehr als nur ein Format: Er steht für einen bestimmten Anspruch an Inszenierung, Relevanz und Strahlkraft. Nicht zuletzt durch tech-geprägte Großveranstaltungen – man denke an die legendären Präsentationen von Apple – hat sich die Keynote als eigenständiges Kommunikationsformat etabliert, das weit über eine schlichte Eröffnungsrede hinausgeht.

Komplex vs. kompliziert: Warum wir adaptive Handlungsstrategien brauchen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Kann ein Schmetterling wirklich einen Tornado auslösen?
Wahrscheinlich werden wir es nie erfahren. Und genau das ist der Punkt.

Denn selbst wenn wir nie mit Sicherheit sagen können, ob der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien tatsächlich einen Tornado in Texas auslöst – wir müssen trotzdem mit dem Tornado umgehen lernen.

Der Schmetterlingseffekt: Warum kleine Ursachen große Wirkungen haben können

Der sogenannte Schmetterlingseffekt ist eine Metapher aus der Chaostheorie, geprägt vom Meteorologen Edward Lorenz. Seine These: Winzige Veränderungen in einem Ausgangszustand können – über viele Wechselwirkungen hinweg – massive Auswirkungen haben.

Ein minimal veränderter Messwert, ein kleiner Impuls, ein scheinbar irrelevantes Ereignis kann ein ganzes System in eine andere Richtung kippen.

Das berühmte Beispiel mit dem Schmetterling und dem Tornado ist deshalb weniger als naturwissenschaftliche Behauptung zu verstehen – sondern als Sinnbild für unsere Welt.

Unsere Welt ist nicht mehr kompliziert. Sie ist komplex.

Und dieser Unterschied ist entscheidend.

  • Kompliziert bedeutet: schwer verständlich, aber grundsätzlich lösbar.
    Es gibt klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Mit genügend Expertise, Zeit und Analyse kommen wir ans Ziel. Ein Uhrwerk ist kompliziert.
  • Komplex beschreibt Systeme, die dynamisch, vernetzt und nicht linear sind.
    Ursache und Wirkung liegen zeitlich und räumlich auseinander, Effekte verstärken oder neutralisieren sich gegenseitig. Wetter, Verkehr, Gesellschaft – all das ist komplex.

Unsere Welt ist längst in dieser zweiten Kategorie angekommen.
Globalisierung, KI-Systeme, geopolitische Verschiebungen, Multipolarität: Eine kleine Veränderung an einer Stelle kann globale Konsequenzen haben – oft verzögert, oft unerwartet.

Warum Prognosen nicht mehr tragen

Ähnlich wie bei der Wettervorhersage gilt: Über einen gewissen Zeithorizont hinaus wird es spekulativ.
Nicht, weil wir zu wenig Daten haben. Sondern weil komplexe Systeme prinzipiell nicht stabil prognostizierbar sind.

Der Begriff VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ist deshalb nicht nur ein Buzzword.
Er beschreibt ziemlich treffend die Realität, in der wir heute leben.

Von der Lösung zur Anpassung

In der Vergangenheit konnten wir viele Herausforderungen analytisch lösen:

  • Problem definieren
  • Ursache identifizieren
  • Lösung implementieren

Wenn wir nur strategisch genug, tief genug und lange genug daran gearbeitet haben, ließ sich ein Problem „abschließen“.

Heute stoßen wir an eine neue Grenze: Manche Probleme lassen sich nicht final lösen. Sie bleiben in Bewegung.

Das heißt nicht, dass wir handlungsunfähig sind.
Aber es heißt, dass wir anders handeln müssen.

Drei adaptive Wege, mit Komplexität umzugehen

1. Szenarien-Denken – „Was wäre, wenn …?“

Nicht mit dem Anspruch, die eine richtige Zukunft vorherzusagen.
Sondern um verschiedene mögliche Zukünfte durchzudenken – im Wissen, dass keine davon exakt so eintreten wird.

Und trotzdem steckt in jeder eine Erkenntnis, die hilft, heute bessere Entscheidungen zu treffen.

2. Futures Wheel – raus aus dem linearen Denken

Das Futures Wheel hilft, die Konsequenzen einer einzelnen Entwicklung sichtbar zu machen:

  • erste Effekte
  • zweite, dritte, vierte Ordnung
  • Wechselwirkungen, Rückkopplungen, Nebenfolgen

Nicht um alles zu kontrollieren – sondern um Komplexität überhaupt erst zu sehen.

3. Fokus auf das, was ich kontrollieren kann

Das ist der vielleicht wichtigste Punkt – und zugleich der persönlichste.

Wo fürchte ich mich vor Entwicklungen, rege mich auf, verliere Energie?
→ Das entzieht mir Handlungsfähigkeit.

Wo kann ich gestalten, entscheiden, beeinflussen – auch im Kleinen?
→ Das gibt Energie zurück. Und Agency.

Carina Stöttner im Podcast mit dem VDFU: Freizeitgeflüster

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in News.

Was kommt auf die Freizeitbranche zu – und wie können wir Zukunft nicht nur ertragen, sondern aktiv gestalten? In dieser Folge von Freizeitgeflüster gilt der Blick nach vorne.

Hier geht’s zur Folge!

Stefan und Valeria sprechen mit Carina Stoettner, Zukunftsforscherin und Gründerin der Futurewise Company, über den Umgang mit Unsicherheit, gesellschaftlichen Wandel und die Rolle von Freizeitangeboten in einer Zeit voller Transformationen. Statt nostalgischem „Früher war alles besser“ geht es um konkrete Zukunftsbilder, Visionen und Handlungsfähigkeit.

Carina erklärt, warum unser Gehirn Unsicherheit meidet, weshalb Worst- und Best-Case-Denken helfen kann und wieso Visionen nicht naiv, sondern strategisch notwendig sind. Ein großes Thema ist außerdem der Einsatz von Künstlicher Intelligenz: nicht als Ersatz für Menschen, sondern als Werkzeug, das Effizienz schafft – während echte menschliche Begegnungen in der Freizeitbranche immer wertvoller werden.

Gemeinschaft, Sinnhaftigkeit und modulare Angebote werden als zentrale Zukunftstreiber diskutiert. Die Folge zeigt, warum Freizeit in Zukunft fragmentierter, menschlicher und relevanter für gesellschaftlichen Zusammenhalt wird – und was Unternehmen heute schon tun können, um resilient zu bleiben.

Moderatoren in dieser Folge: Valeria Torchiaro-Steinmeier (Bavaria Filmstadt) Stefan Burian (Selbstständiger Berater)

Warum ich die Futurewise Company gegründet habe

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in News. 1 Kommentar zu Warum ich die Futurewise Company gegründet habe

Seit Jahren arbeite ich mit Vorständen und Entscheidern. Durch Covid, einen Krieg in Europa, die Energiekrise, Inflation und zerrüttete Lieferketten hindurch. Inmitten all dieser Umbrüche habe ich eines immer wieder erlebt: Führung findet längst nicht mehr unter stabilen Rahmenbedingungen statt, sondern unter permanenter Unsicherheit.

In den letzten Monaten habe ich viele dieser Gespräche noch einmal bewusster geführt. Ich habe gefragt: Was treibt Sie gerade wirklich um?

Die Antworten ähneln sich erstaunlich stark.

Wenn bewährte Geschäftsmodelle nicht mehr tragen

Viele Geschäftsmodelle – gerade in unseren europäischen Vorzeigeindustrien – geraten ins Wanken. Über Jahrzehnte hinweg hat es gereicht, bestehende Produkte, Prozesse und Strukturen kontinuierlich zu optimieren. Effizienz war der Wachstumstreiber.

Die letzten Jahre haben jedoch gezeigt: Das reicht nicht mehr. Optimierung allein schafft kein neues Wachstum, wenn sich Märkte, Technologien und geopolitische Rahmenbedingungen gleichzeitig verschieben.

Wachstum entsteht nicht in den offensichtlichen Geschäftsfeldern, denn diese sind stark umkämpft und somit kaum gewinnbringend. Die blauen Ozeane der Zukunft hingegen sind (noch) nicht auf den ersten Blick ersichtlich – und damit oft mit hohem Risiko verbunden. Die wirklich wirkungsvollen Hebel liegen also häufig genau dort, wo Unsicherheit herrscht – und damit auch Angst.

Um diese Chancen zu nutzen, müssen Unternehmen lernen, sich vom reinen Prozess- und Optimierungsdenken zu lösen und wieder radikaler zu denken. Das ist keine rein strategische Aufgabe, sondern auch eine kulturelle. Der Schritt von maximaler Absicherung hin zu bewusst eingegangenem Risiko fällt schwer, gerade Organisationen, die jahrzehntelang für Stabilität optimiert wurden.

Genau hier setzt Futures Thinking an: als strukturierter Denk- und Entscheidungsraum für radikale Innovation.

Wenn Nicht-Entscheiden zur größten Gefahr wird

Gleichzeitig erlebe ich etwas Zweites, fast noch Dringlicheres: Entscheidungen zu fällen, wird immer schwieriger.

Die Welt ist nicht nur komplex, sondern hochgradig volatil. Entwicklungen verlaufen nicht linear, Prognosen verlieren schnell ihre Gültigkeit. Die Kosten einer falschen Entscheidung sind massiv gestiegen – finanziell, politisch, kulturell. In vielen Branchen steht viel auf dem Spiel, oft auch die wirtschaftliche Substanz.

Die Folge: Es wird vertagt, abgewartet, weiter analysiert. Lieber keine Entscheidung treffen als die falsche. Doch genau das ist fatal in einer Zeit, in der andere Akteure längst versuchen, die Hoheit über unsere wirtschaftliche und technologische Zukunft zu gewinnen.

Szenarioarbeit setzt genau an diesem Punkt an. Sie schafft keine Sicherheit im klassischen Sinne, aber Orientierung. Sie hilft, mögliche Zukünfte systematisch zu durchdenken, Optionen gegeneinander abzuwägen und Entscheidungen nicht aus dem Bauch, sondern aus einem erweiterten Zukunftsverständnis heraus zu treffen.

Warum ich meinen Teil beitragen will

Die Gründung der Futurewise Company ist aus genau diesen Beobachtungen entstanden.
Ich möchte meinen Teil dazu beitragen, dass europäische Unternehmen wieder handlungsfähig werden, nicht trotz Unsicherheit, sondern mit ihr.

Mein Ziel ist es, Resilienz nicht nur defensiv zu verstehen, sondern als Grundlage für neues Wachstum. Nicht als Rückzug auf das Bewährte, sondern als bewusste Öffnung für neue Zukünfte. Für Geschäftsmodelle, die auch in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren noch tragen.

Futurewise begleitet Führungsteams dabei, genau diese Räume zu öffnen: für radikales Denken, für fundierte Entscheidungen und für eine Wirtschaft, die ihre Zukunft wieder selbst gestaltet.

Ihre

Carina Stöttner

Wie können Unternehmen Szenarien nutzen?

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in News.

Wenn Unternehmen über Zukunft sprechen, tun sie das oft implizit so, als gäbe es die eine Zukunft: eine Prognose, eine Zielzahl, einen strategischen Plan. Doch gerade in Zeiten hoher Unsicherheit greift dieses Denken zu kurz. Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen entwickeln sich nicht linear – und genau hier kommen Szenarien ins Spiel.

Was sind Szenarien?

Szenarien sind keine Prognosen und keine Vorhersagen. Sie beschreiben alternative, in sich konsistente Zukünfte, die auf unterschiedlichen Annahmen über zentrale Einflussfaktoren beruhen.

In der deutschsprachigen Zukunftsforschung – etwa bei Rolf Kreibich – wird Zukunft häufig in unterschiedliche Kategorien unterteilt:

  • mögliche Zukünfte: alles, was prinzipiell eintreten könnte
  • wahrscheinliche Zukünfte: das, was unter heutigen Annahmen als plausibel gilt
  • wünschenswerte Zukünfte: das, was wir aktiv anstreben wollen

Szenarien bewegen sich genau in diesem Spannungsfeld. Sie machen sichtbar, dass Zukunft kein feststehendes Ziel ist, sondern ein Gestaltungsraum, in dem Entscheidungen von heute Weichen stellen.

Wozu nutzt man Szenarien?

1. Ein klareres Bild möglicher Zukünfte gewinnen

Szenarien helfen, Komplexität zu strukturieren. Statt einer diffusen „Zukunftsunsicherheit“ entstehen konkrete Bilder:

  • Wie könnten sich Märkte entwickeln?
  • Welche Kundenbedürfnisse könnten dominieren?
  • Welche externen Kräfte verändern unser Spielfeld?

Diese Bilder ersetzen keine Entscheidung – aber sie schaffen eine gemeinsame mentale Landkarte, auf der Entscheidungen getroffen werden können.

2. Klarheit im Führungsteam schaffen

In vielen Führungsteams wird zwar viel über Zukunft gesprochen, aber selten überprüft, ob alle über dieselbe Zukunft sprechen. Szenarien legen implizite Annahmen offen:

  • Meinen wir Wachstum im bestehenden Markt – oder in völlig neuen Feldern?
  • Gehen wir von Stabilität aus – oder von tiefgreifender Disruption?

Szenarien machen Unterschiede sichtbar, ohne sie sofort auflösen zu müssen. Allein diese Transparenz schafft oft enorme Klarheit und verbessert die Qualität strategischer Diskussionen.

Szenarien als Projektionsfläche für Strategie und Initiativen

Ein besonders wirkungsvoller Aspekt von Szenarien ist ihre Funktion als Projektionsfläche. Bestehende Initiativen, Projekte oder Investitionen lassen sich gezielt gegen verschiedene Szenarien spiegeln:

  • Für welches Szenario ist diese Initiative eigentlich sinnvoll?
  • Welchen Kunden adressieren wir dort?
  • Was passiert, wenn wir im „falschen Szenario“ investieren?

So wird sichtbar, wo Aktivitäten am gewünschten Ziel vorbeilaufen – oder wo Ressourcen auf Annahmen beruhen, die implizit bleiben. Szenarien schaffen damit nicht nur Orientierung, sondern helfen auch, strategische Inkonsistenzenaufzudecken.

Szenarien als Exploration neuer Geschäftsmöglichkeiten

Szenarien sind nicht nur ein Instrument zur Absicherung, sondern auch zur Exploration. Indem alternative Zukunftsbilder bewusst durchgespielt werden, entstehen neue Fragen:

  • Welche Geschäftsmodelle wären in diesem Szenario attraktiv?
  • Welche Kompetenzen würden wir dort benötigen?
  • Wo entstehen neue Wertschöpfungsketten oder Kundensegmente?

Gerade jenseits des bestehenden Kerngeschäfts entfalten Szenarien ihre kreative Kraft. Sie legitimieren es, über Möglichkeiten nachzudenken, die heute noch unrealistisch erscheinen – aber morgen strategisch relevant sein könnten.

Risiken antizipieren, bevor sie akut werden

Ein weiterer zentraler Nutzen von Szenarien liegt in der frühzeitigen Antizipation von Risiken. Statt erst zu reagieren, wenn Veränderungen bereits eingetreten sind, ermöglichen Szenarien ein vorausschauendes Fragen:

  • Welche Entwicklungen könnten unser Geschäftsmodell unter Druck setzen?
  • Wo liegen potenzielle Brüche, Abhängigkeiten oder Kipppunkte?
  • Welche Frühindikatoren sollten wir beobachten?

Risiken werden dadurch nicht eliminiert – aber sie werden denkbar, diskutierbar und handhabbar.

Wir nutzen Szenarien in einer Vielzahl unserer Projekte.

Warum Offsites für Vorstände immer wichtiger werden

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Der Begriff Offsite ist längst kein Buzzword mehr. Immer mehr Vorstände ziehen sich bewusst für ein oder mehrere Tage aus dem operativen Alltag zurück – raus aus dem Büro, weg von E-Mails, Termindruck und Status-Meetings. Doch was genau ist ein Vorstands-Offsite eigentlich – und warum erlebt dieses Format gerade so viel Zuspruch?

Was ist ein Vorstands-Offsite?

Ein Vorstands-Offsite ist ein bewusst gestalteter strategischer Arbeitsraum außerhalb des Tagesgeschäfts. Im Fokus stehen nicht operative Entscheidungen, sondern die großen Fragen:

  • Ist unsere strategische Richtung noch die richtige?

  • Welche Annahmen über Markt, Kunden und Wettbewerb tragen (noch)?

  • Wo müssen wir nachschärfen, wo neu denken?

Offsites schaffen Distanz – räumlich wie mental. Genau diese Distanz ist oft notwendig, um festgefahrene Denkmuster zu verlassen und wieder strategische Klarheit zu gewinnen.

Warum immer mehr Vorstände auf Offsites setzen

Die Rahmenbedingungen haben sich fundamental verändert. Märkte werden volatiler, technologische Entwicklungen schneller, geopolitische und gesellschaftliche Faktoren schwerer vorhersehbar. Klassische Vorstandssitzungen stoßen hier an ihre Grenzen.

Offsites bieten:

  • Zeit zum Denken, nicht nur zum Entscheiden

  • Alignment im Gremium, jenseits formaler Beschlusslagen

  • Raum für offene Diskussionen, Unsicherheiten und kontroverse Perspektiven

Kurz: Offsites werden zum strategischen Resonanzraum in Zeiten permanenter Unsicherheit.

Warum Foresight im Offsite besonders wirksam ist

Viele Offsites drehen sich um Strategie – aber häufig bleibt der Blick erstaunlich nah an der Gegenwart. Zahlen, Forecasts und bekannte Wettbewerber dominieren. Genau hier entfaltet Foresight seine Stärke.

Foresight hilft, Strategie nicht nur als Fortschreibung bestehender Trends zu verstehen, sondern als bewusste Auseinandersetzung mit möglichen, wahrscheinlichen und wünschbaren Zukünften. Statt nur zu fragen „Was passiert nächstes Jahr?“, geht es um:

  • Welche grundlegenden Verschiebungen prägen unseren Markt?

  • Welche Annahmen könnten sich als falsch erweisen?

  • Welche Zukünfte müssen wir heute schon mitdenken?

Gerade im Offsite-Kontext entsteht dadurch ein gemeinsames Zukunftsverständnis im Vorstand – eine oft unterschätzte Grundlage für tragfähige Entscheidungen.

Unsicherheit produktiv nutzen

Foresight macht Unsicherheit nicht kleiner, aber handhabbar. Szenarien, Zukunftsbilder und strukturierte Exploration helfen, sich nicht von Unsicherheit lähmen zu lassen, sondern sie als strategische Ressource zu nutzen. Entscheidungen werden dadurch robuster – nicht weil sie sicherer sind, sondern weil sie mehrere mögliche Zukünfte berücksichtigen.

Unser Ansatz: Der beste Outcome für den Vorstand

Die Futurewise Company verfolgt dabei ein klares Ziel: den bestmöglichen Outcome für Vorstände und Führungsgremien zu erzielen. Kein Methoden-Fetischismus, keine Standardformate – sondern das, was in der konkreten Situation wirklich hilft.

Methodisch vielseitig – strategisch klar

Je nach Fragestellung kombinieren wir im Offsite-Setting unterschiedliche Ansätze:

  • Foresight, um langfristige Entwicklungen, Unsicherheiten und Szenarien zu erschließen

  • Change Management, um strategische Einsichten anschlussfähig zu machen

  • Innovationsmanagement, um neue Geschäftsfelder und Optionen zu explorieren

  • Organisationsentwicklung, um Struktur, Kultur und Entscheidungslogiken mitzudenken

Diese Methoden setzen wir nicht nebeneinander, sondern im Wechsel ein – immer orientiert an der Dynamik des Gremiums und der strategischen Fragestellung.

Der Challenger-Blick aufs Big Picture

Ein zentraler Bestandteil unserer Arbeit ist der Challenger-Blick. Wir moderieren nicht nur, wir spiegeln, hinterfragen und erweitern Perspektiven. Immer mit dem Blick auf das große Ganze:

  • Wohin entwickelt sich der Markt wirklich?

  • Welche externen Kräfte werden heute unterschätzt?

  • Welche strategischen Optionen werden (noch) nicht gesehen?

Gerade Vorstände profitieren davon, einen Sparringspartner zu haben, der nicht Teil der internen Logik ist – und genau deshalb andere Fragen stellen kann.

Warum Foresight und Familien­unternehmen so gut zusammen­passen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in News.

Symbolbild Familienunternehmen: Carina Stöttner auf der #CRX24 der Otto Group mit dem damaligen CEO Alexander Birken

Familienunternehmen ticken anders. Wer regelmäßig mit ihnen arbeitet, spürt schnell: Hier geht es nicht nur um Quartalszahlen, sondern um Verantwortung, Kontinuität und die Frage, was das Unternehmen in zehn, zwanzig oder dreißig Jahren sein soll. Genau deshalb sind Familienunternehmen oft überraschend foresight-affin – auch wenn sie das selbst nicht immer so nennen würden.

Drei Gründe, warum wir besonders gerne mit Familienunternehmen arbeiten

1. Denken in Generationen
Während viele Organisationen stark auf kurzfristige Zielerreichung ausgerichtet sind, denken Familienunternehmen häufig in Generationen. Entscheidungen werden nicht nur daran gemessen, ob sie heute funktionieren, sondern ob sie auch für die nächste Generation tragfähig sind. Dieses langfristige Denken ist die ideale Grundlage für strategische Zukunftsarbeit.

2. Langfristige Stabilität vor kurzfristigem Gewinn
In Familienunternehmen steht die nachhaltige Stabilität des Unternehmens oft über kurzfristiger Renditeoptimierung. Das schafft Spielräume: für strategische Debatten, für unbequeme Fragen – und für die Auseinandersetzung mit möglichen Zukünften, die jenseits des Status quo liegen.

3. Wirtschaftliche Rücklagen ermöglichen Risiko
Viele Familienunternehmen verfügen über solide wirtschaftliche Polster. Das bedeutet nicht, dass sie leichtfertig handeln – im Gegenteil. Aber es bedeutet, dass sie es sich leisten können, gezielt ins Risiko zu gehen, neue Felder zu explorieren und auch einmal Denkpfade zu verfolgen, deren Ertrag nicht sofort messbar ist.

Warum Foresight-Arbeit in Familienunternehmen besonders sinnvoll ist

So vorausschauend Familienunternehmen in ihrer Haltung oft sind – strategisch bleibt vieles dennoch im Optimierungsmodus.

Strategie als Feinjustierung statt Neuerfindung
In vielen Familienunternehmen bedeutet Strategie vor allem: bestehende Geschäftsmodelle verbessern, effizienter werden, Marktanteile sichern. Radikale Neuerfindung oder systematische Exploration neuer Geschäftsfelder finden seltener statt. Genau hier setzt Foresight an: nicht als Ersatz bestehender Strategien, sondern als Erweiterung des Denkraums.

Erfolg macht betriebsblind
Viele Familienunternehmen sind seit Jahrzehnten – teils seit über hundert Jahren – erfolgreich am Markt. Dieser Erfolg ist eine enorme Stärke, kann aber auch zu Betriebsblindheit führen. Wenn ein Geschäftsmodell lange gut funktioniert hat, fällt es schwer, sich vorzustellen, dass sich die Spielregeln grundlegend ändern könnten. Foresight bringt hier bewusst eine Außenperspektive ein: branchenübergreifend, marktübergreifend und gespeist aus Erkenntnissen anderer Industrien und Abnehmermärkte.

Nischen unter Veränderungsdruck
Gerade Hidden Champions sind oft in sehr spezifischen Nischen tätig. Diese Nischen sind heute hochprofitabel – aber nicht zwangsläufig zukunftssicher. Neue Technologien, regulatorische Veränderungen oder veränderte Kundenbedürfnisse können dazu führen, dass eine Nische in einem neuen Marktumfeld an Bedeutung verliert. Foresight hilft, frühzeitig zu erkennen, welche Nischen stabil bleiben, welche sich transformieren – und wo neue entstehen könnten.

Global aufgestellt – aber oft ohne strukturiertes Zukunftsradar

Viele Familienunternehmen sind längst global aktiv. Sie kennen internationale Märkte, bedienen unterschiedliche Kundenbedürfnisse und sind offen für Neues. Was jedoch häufig fehlt, sind strukturierte Werkzeuge, um diese Vielfalt systematisch zu analysieren und in strategische Optionen zu übersetzen.

Hier entfaltet Foresight seine volle Wirkung:

  • Zukunftstrends werden nicht isoliert betrachtet, sondern in ihren Wechselwirkungen.
  • Unsicherheiten werden nicht verdrängt, sondern bewusst genutzt, um robuste Strategien zu entwickeln.
  • Neue Märkte, Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle werden nicht zufällig entdeckt, sondern gezielt exploriert.

Mit unserem strukturierten Futures-Thinking-Ansatz wird Zukunft damit nicht zur abstrakten Vision, sondern zu einem konkreten strategischen Arbeitsfeld.

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