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Carina Stöttner als Speakerin auf der IFAT für die Stahl- und Metallrecycling-Branche

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

München, IFAT 2026 – die weltweit führende Messe für Umwelttechnologien. Auf einer Bühne sitzen vier Menschen, die gemeinsam eine Frage verhandeln, die für Europas industrielle Zukunft entscheidender kaum sein könnte: Wohin entwickelt sich die Kreislaufwirtschaft – in Richtung eines hochtechnologisierten, global integrierten Systems? Oder ziehen Protektionismus und geopolitische Fragmentierung sie zurück von der internationalen Bühne?

Eingeladen hatten der BDSV (Bundesvereinigung Deutscher Stahlrecycling- und Entsorgungsunternehmen) und der VDM (Verband Deutscher Metallhändler und Recycler) – zwei Verbände, die aktuell zur künftigen Circular Metal Association zusammenwachsen. Auf dem Panel: Murat Bayram, Andreas Schwenter, Prof. Dr. Frank Pothen – und Zukunftsforscherin Carina Stöttner, deren Kurz-Keynote den Diskussionsrahmen aufspannte.

Was dabei sichtbar wurde, geht weit über die Branche hinaus: Stahl- und Metallrecycling ist einer der Orte, an denen sich entscheidet, ob Europa industriell souverän bleibt – und ob es das auf eine Weise tut, die zukunftsfähig ist.

Die unterschätzte Branche: Was es längst gibt

Bevor man über Zukunft spricht, lohnt sich der Blick auf die Gegenwart. Allein in Deutschland stehen rund 10.000 Unternehmen der Kreislaufwirtschaft für etwa 300.000 Arbeitsplätze. In Europa sind es mehrere Millionen Jobs. Familiengeführte Mittelständler, spezialisierte Anlagenbauer, hochtechnisierte Sortierbetriebe – sie haben in den letzten Jahrzehnten Milliarden in Schredderanlagen, moderne Aufbereitungstechnik und KI-gestützte Sortierung investiert.

Murat Bayrams Botschaft auf dem Panel war deshalb klar: Diese Branche muss aufhören, sich kleinzureden. Recyclingbetriebe sind keine Belastung der Umwelt, sondern, in den Worten von Andreas Schwenter, Umweltschutzanlagen. Sie sichern Rohstoffe, vermeiden CO₂, ermöglichen Green Steel und legen das Fundament für industrielle Wertschöpfung in Europa.

Prof. Dr. Frank Pothen lieferte die volkswirtschaftliche Untermauerung: Jede Tonne recycelter Stahlschrott vermeidet erhebliche CO₂-Emissionen. Kreislaufwirtschaft ist nicht Beiwerk der Klimapolitik, sondern ihr praktischer Kern.

In dieses Selbstverständnis hinein setzte Carina Stöttner ihren Impuls – und öffnete den Blick nach vorn.

IFAT München
IFAT München
IFAT München
IFAT München
IFAT München

Stöttners Szenarien: mögliche Zukünfte für die Circular Economy

Stöttners Ausgangsfrage in der Keynote war zugespitzt: Wohin entwickelt sich unsere industrielle Wirtschaft? Und was bedeutet das für die Stahl-, Metall- und Recycling-Branche

  • Szenario A – Hightech-Circular-Economy. Eine global integrierte Kreislaufwirtschaft, in der KI-Sortierung, Robotik, neue Materialwissenschaften, digitale Materialpässe und internationale Kooperation zusammenwirken. Recyclingquoten steigen drastisch, die Qualität von Sekundärrohstoffen erreicht Primärniveau, Europa wird zum Technologieführer in einem Wachstumsmarkt.
  • Szenario B – die Kunden wandern ab und verlagern die Produktion weitestgehend ins Ausland. Und mit ihnen gehen Rohstoffe in Form von Produktionsschrott, als auch die Nachfrage nach recycelten Materialien verloren.
  • Szenario C – fragmentierte Schutzwirtschaft. Steigender Protektionismus, neue Exportverbote, regionale Abschottung. Die Branche verliert Skaleneffekte, Investitionskraft und Innovationsdruck. Kreislaufwirtschaft wird zwar notwendig, aber nicht zum globalen Wachstumsfeld.

Ihre Botschaft: Welches Szenario eintritt, ist keine Prognose. Es ist eine Entscheidung. Und diese Entscheidung wird gerade jetzt getroffen – in Brüssel, in Berlin, in Aufsichtsräten, in Investitionsausschüssen.

Deeptech als Zukunftsformel der Kreislaufwirtschaft

Was Stöttner auf der IFAT besonders deutlich machte: Die nächste Stufe der Kreislaufwirtschaft ist eine Deeptech-Stufe.

Konkret heißt das:

  • KI-gestützte Sortierung und Materialerkennung, die Sekundärrohstoffe in Qualitäten liefert, die heute nur Primärrohstoffe erreichen
  • Robotik in der Demontage komplexer Produkte – von E-Autos über Windkraftanlagen bis zu Elektronik
  • Neue Materialien und Verfahren, die das Design von Produkten von Anfang an auf Kreislauffähigkeit ausrichten
  • Internationale Kooperationen in Forschung, Standards und Handel, weil kein einzelner Markt groß genug ist, um diese Investitionen alleine zu tragen

Der Trade-off: Wenn Schutz die Branche schwächt, die er schützen soll

An genau diesem Punkt verschränkte sich Stöttners Keynote mit der pointierten Position der Verbände auf dem Panel. Andreas Schwenter und Murat Bayram waren in einer Sache unmissverständlich: Protektionismus, Exportverbote und zusätzliche Handelsbarrieren sind keine Zukunftsstrategie.

Die Logik dahinter ist nicht ideologisch, sondern industrielogisch:

  • Wer Märkte abschottet, nimmt der Branche Investitionskraft. Recyclingtechnologie skaliert nur mit globalen Absatzmärkten – nicht mit nationalen Restmengen.
  • Wer Schrottexporte einschränkt, bremst Innovation. Internationaler Wettbewerb ist genau das, was die deutsche Recyclingindustrie zu der Spitzenposition gemacht hat, die sie heute hat.
  • Wer auf Autarkie setzt, verliert Qualität. Sekundärrohstoffe brauchen Spezialisierung, Sortenreinheit, internationale Stoffströme. Geschlossene Systeme produzieren niedrigere Qualitäten zu höheren Preisen.
  • Wer den Mittelstand mit Bürokratie überlastet, schwächt das Rückgrat der Kreislaufwirtschaft. Die zehntausend Unternehmen, die das System tragen, brauchen Rahmenbedingungen, die ermöglichen – nicht ausbremsen.

Das heißt nicht: keine Souveränität. Es heißt: kluge Souveränität statt Schutzwall-Reflex. Strategische Vorräte, Diversifizierung kritischer Stoffströme, europäische Standards – ja. Langfristige, pauschale Exportverbote und neue Mauern – nein.

Stöttners Beitrag dazu: Eine Industrie, die sich einigelt, gewinnt kurzfristig Sicherheit und verliert langfristig Zukunft. Die wünschenswerte Kreislaufwirtschaft ist offen, kooperativ und technologisch ambitioniert – nicht defensiv.

Was die Branche jetzt braucht: weniger Nostalgie, mehr Mut

Aus dem Panel und Stöttners Keynote ließen sich vier Imperative für die nächsten Jahre destillieren – nicht als fertige Antworten, sondern als die richtigen Fragen:

  1. Selbstbewusstsein statt Rechtfertigungsmodus. Die Branche löst seit Jahrzehnten praktisch, was andere theoretisch fordern. Diese Leistung gehört in die öffentliche Erzählung über Klimaschutz und industrielle Souveränität.
  2. Deeptech-Investitionen jetzt. KI, Robotik, neue Materialien und digitale Traceability sind keine Pilotprojekte mehr. Sie sind die Basistechnologien des Sektors für die nächsten zwanzig Jahre.
  3. Rahmenbedingungen, die ermöglichen. Bürokratieabbau, schnellere Genehmigungsverfahren, verlässliche Energie- und Handelspolitik – damit Investitionen in Europa stattfinden können, statt anderswo.
  4. Internationale Kooperation als Strategie. Europäische Stärke entsteht nicht im Alleingang, sondern im Verbund mit globalen Partnern, gemeinsamen Standards und offenen Märkten – bei gleichzeitiger Souveränität in echten Schlüsselbereichen.

Der angekündigte Zusammenschluss von BDSV und VDM zur Circular Metal Association passt genau in diese Linie: mehr Schlagkraft, mehr Gemeinsamkeit, mehr Zukunft – und eine Branche, die sich endlich so positioniert, wie sie längst aufgestellt ist.

Fazit: Die Zukunft der Kreislaufwirtschaft ist gestaltbar

Stöttners zentrale Botschaft auf der IFAT: Die Zukunft ist nicht festgeschrieben. Sie ist gestaltbar.

Ob Europa eine globale Hightech-Circular-Economy aufbaut oder sich in eine fragmentierte Schutzwirtschaft zurückzieht, entscheidet sich nicht in Prognosen. Es entscheidet sich in den nächsten Investitionsrunden, in der nächsten Welle europäischer Regulierung, in der Frage, ob die Branche ihre eigene Stärke ernst nimmt – und ob Politik den Mut hat, Möglichkeitsräume zu öffnen statt sie zu schließen.

Über die Veranstaltung

Die IFAT in München ist die weltweit führende Fachmesse für Wasser-, Abwasser-, Abfall- und Rohstoffwirtschaft. Auf dem gemeinsamen Bühnenformat von BDSV und VDM – den Verbänden der Stahl- und Metallrecyclingbranche, die zur Circular Metal Association zusammenwachsen – diskutierten:

  • Carina Stöttner, Zukunftsforscherin, CEO futurewise company
  • Murat Bayram, Präsident VDM
  • Andreas Schwenter, Präsident BDSV
  • Prof. Dr. Frank Pothen, Professor of economics at the University of Applied Sciences (Ernst-Abbe-Hochschule) in Jena

Offsite: Warum Vorstände, Executives und Teams den Tapetenwechsel brauchen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wenn der Kalender überquillt, die Strategie zwischen zwei Quartalsberichten zerredet wird und niemand mehr weiß, woran das Team eigentlich arbeitet – dann ist es Zeit für ein Offsite. Doch was steckt hinter dem Begriff, der in Konzernen wie in Start-ups zunehmend zum festen Bestandteil der Führungsarbeit gehört?

Offsite Bedeutung: Mehr als nur ein Tapetenwechsel

Die wörtliche Übersetzung von Offsite ins Deutsche lautet schlicht „außerhalb des Standorts“. Doch die Offsite Bedeutung geht weit über den geografischen Aspekt hinaus. Ein Offsite ist eine geplante Arbeitsveranstaltung außerhalb der gewohnten Büroumgebung, die Raum für strategisches Denken, intensive Zusammenarbeit und ungestörte Reflexion schafft.

Im Gegensatz zum klassischen Meeting im Konferenzraum verfolgt ein Offsite Event drei zentrale Ziele:

  • Distanz zum Tagesgeschäft, um den Blick auf das große Ganze zu schärfen
  • Konzentrierte Arbeitszeit für Strategisches ohne Unterbrechungen durch operative Themen
  • Stärkung der Beziehungen zwischen den Teilnehmenden

Während im Englischen der Begriff längst etabliert ist, setzt sich Offsite auf Deutsch zunehmend in der Geschäftssprache durch – als Synonym für Klausurtagung, Strategieworkshop oder Führungsretreat.

Die verschiedenen Formate: Vom Team Offsite bis zum Shareholder Offsite

Nicht jedes Offsite ist gleich. Je nach Teilnehmerkreis und Zielsetzung haben sich unterschiedliche Formate etabliert.

Team Offsite

Das Team Offsite richtet sich an Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Projektteams. Hier geht es um operative Planung, Teamkultur und das Lösen konkreter Herausforderungen. Typische Themen sind Quartalsplanung, Retrospektiven, Onboarding neuer Teammitglieder oder die Entwicklung gemeinsamer Arbeitsweisen.

Company Offsite

Ein Company Offsite umfasst die gesamte Belegschaft oder zumindest große Teile davon. Solche Formate haben oft Eventcharakter und kombinieren Arbeitsphasen mit gemeinsamen Erlebnissen. Sie eignen sich besonders, um Unternehmenswerte zu vermitteln, Strategien transparent zu machen und das Wir-Gefühl zu stärken – ein Aspekt, der in Zeiten verteilter Teams und hybrider Arbeit immer wichtiger wird.

Offsite Vorstand und Board Meeting Offsite

Das Offsite für den Vorstand ist das Königsformat strategischer Klausuren. Hier kommen Geschäftsführung, Vorstandsmitglieder oder das C-Level zusammen, um abseits des operativen Drucks fundamentale Fragen zu bearbeiten: Wo steht das Unternehmen? Wohin entwickelt sich der Markt? Welche strategischen Weichen müssen jetzt gestellt werden?

Ein Board Meeting Offsite geht dabei über die formale Sitzung hinaus. Während reguläre Board Meetings oft von Pflichtthemen, Reportings und Beschlussfassungen dominiert werden, schafft das Offsite-Format Raum für tiefergehende Diskussionen über Zukunftsthemen, Risiken und Chancen.

Shareholder Offsite

Das Shareholder Offsite bringt Anteilseigner, Investoren und Geschäftsführung zusammen. Solche Treffen dienen dem strategischen Austausch über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, anstehende Investitionsentscheidungen oder die Bewertung der Geschäftsentwicklung. Im Gegensatz zur Hauptversammlung steht hier der vertrauliche, dialogische Austausch im Vordergrund.

Warum klassische Offsite Meetings oft scheitern

Trotz guter Absichten verlaufen viele Offsite Meetings enttäuschend. Die häufigsten Ursachen lassen sich auf wenige Muster zurückführen.

Zum einen wird die Vorbereitung unterschätzt. Ein Offsite ist kein Tapetenwechsel mit zufälligen Diskussionen, sondern erfordert eine klare Agenda, durchdachte Methodik und definierte Ergebnisziele. Zum anderen fehlt häufig eine neutrale Moderation. Wenn die Geschäftsführung gleichzeitig moderiert und inhaltlich mitdiskutiert, leiden beide Rollen. Wichtige Stimmen werden nicht gehört, Konflikte unter den Teppich gekehrt, Entscheidungen vertagt.

Ein weiteres Problem: die fehlende Nachbereitung. Was im Offsite beschlossen wurde, versandet im Tagesgeschäft, wenn keine konsequente Umsetzung folgt.

Was ein gutes Offsite ausmacht

Erfolgreiche Offsites zeichnen sich durch einige zentrale Merkmale aus. Sie haben einen klaren Fokus statt eine überladene Agenda – lieber zwei Themen wirklich durchdringen als zehn oberflächlich streifen. Sie nutzen die richtige Umgebung, denn der Ort prägt das Denken: Ein inspirierender Tagungsort öffnet andere Gedankenräume als der Konferenzraum am Hauptsitz.

Gute Offsites arbeiten mit professioneller Moderation, die durch komplexe Diskussionen führt, alle Stimmen einbindet und auch unbequeme Themen auf den Tisch bringt. Sie kombinieren Arbeit und Erholung in einer Dramaturgie, die Konzentrationsphasen mit informellen Begegnungen, Bewegung und Reflexionszeit verzahnt. Und sie enden mit konkreten Ergebnissen: definierten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Zeitplänen.

Strategische Themen für Vorstands-Offsites

Gerade auf Vorstandsebene haben sich bestimmte Themenfelder als besonders wertvoll für Offsite-Formate erwiesen.

Zukunftsstrategie: Wie positioniert sich das Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren? Welche technologischen, regulatorischen und gesellschaftlichen Entwicklungen werden das Geschäftsmodell prägen? Solche Fragen brauchen Zeit, Raum und einen geschützten Rahmen.

Szenarienplanung: Statt linearer Prognosen erarbeiten Vorstände in Offsites alternative Zukunftsbilder. Was passiert, wenn die Konjunktur einbricht? Wenn ein neuer Wettbewerber den Markt aufmischt? Wenn regulatorische Anforderungen sich grundlegend ändern? Szenariodenken macht das Unternehmen resilienter.

Kundenblick schärfen: Im operativen Alltag verlieren Führungskräfte oft den direkten Draht zu Kundinnen und Kunden. Ein Offsite kann diesen Blick wieder in den Mittelpunkt rücken – durch Customer-Journey-Analysen, Persona-Arbeit oder den direkten Austausch mit ausgewählten Kunden.

Organisationsentwicklung: Wachstumsphasen, Krisen oder strategische Neuausrichtungen werfen die Frage auf, ob die Organisation noch zur Strategie passt. Vorstands-Offsites bieten den Rahmen, um Strukturen, Prozesse und Führungsmodelle grundsätzlich zu hinterfragen.

Der unterschätzte Faktor: Externe Moderation

Wer auf Vorstandsebene oder im erweiterten Führungskreis ein Offsite plant, sollte einen Aspekt nicht unterschätzen: die Moderation. Eine externe, professionelle Moderation bringt mehrere Vorteile mit. Sie ist neutral, hat keine politischen Interessen im Unternehmen und kann auch die schwierigen Fragen stellen, die intern niemand auszusprechen wagt. Sie strukturiert Diskussionen mit erprobten Methoden, sorgt für Beteiligung aller Anwesenden und hält Ergebnisse so fest, dass sie umsetzbar werden.

Gerade bei strategisch hochrelevanten Themen wie Zukunftsstrategie oder Szenarienplanung lohnt sich diese Investition. Der Unterschied zwischen einem gut moderierten und einem schlecht moderierten Vorstands-Offsite kann mehrere Millionen Euro betragen – in falsch gesetzten Prioritäten, verpassten Chancen oder verzögerten Entscheidungen.

Fazit: Offsite als strategisches Instrument

Ein Offsite ist kein Luxus, sondern ein strategisches Werkzeug. Richtig konzipiert und professionell moderiert, schafft es Klarheit, wo Komplexität herrscht, Alignment, wo Silos dominieren, und Handlungsfähigkeit, wo Stillstand droht. Ob als Team Offsite, Company Offsite, Vorstands-Klausur oder Shareholder Offsite – das Format entfaltet seine Wirkung dann, wenn Vorbereitung, Moderation und Nachbereitung professionell ineinandergreifen.

Der Tapetenwechsel allein macht noch keinen Erfolg. Aber kombiniert mit klarem Fokus, methodischer Tiefe und neutraler Führung wird das Offsite zum Hebel für die wichtigsten Entscheidungen Ihres Unternehmens.

Offsite Moderation für Vorstände und Executives buchen

Sie planen ein Offsite zu Themen wie Zukunftsstrategie, Szenarienplanung oder Kundenblick – und möchten, dass es wirklich Wirkung entfaltet? Eine erfahrene externe Moderation sorgt dafür, dass Ihre wertvolle Zeit auf C-Level zu konkreten Ergebnissen führt.

Jetzt ein unverbindliches Gespräch vereinbaren und Ihr nächstes Vorstands- oder Executive-Offsite professionell moderieren lassen.

Jan David Ott und Carina Stöttner sind ein eingespieltes Team, wenn es darum geht, Ihr Vorstands- oder Führungskräfte-Offsite zu moderieren. Fragen Sie ein unverbindliches Erstgespräch an.

Denkansätze aus unserer Foresight-Arbeit mit Executives, die jede Führungskraft kennen sollte

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, Future Topic, News.

Wenn wir über Zukunft nachdenken, richten wir den Blick fast automatisch nach vorne: auf Trends, Szenarien, Risiken und Chancen. Doch eine der unterschätztesten Fragen strategischer Führung lautet nicht: Was kommt als Nächstes?

Sondern:

Was hätten wir in der Vergangenheit anders entschieden?

Ich halte wenig davon, vergangene Entwicklungen einfach linear in die Zukunft fortzuschreiben, sie zu extrapolieren. Aber vergangene Entscheidungen zu hinterfragen – oder sogar alternative Vergangenheiten gedanklich durchzuspielen – ist ein erstaunlich wirkungsvolles Instrument für bessere Entscheidungen von morgen.

Zwei Methoden nutze ich dafür regelmäßig in meiner Arbeit mit Führungskräften:

1. Counterfactual Thinking: Was wäre gewesen, wenn wir anders entschieden hätten?

Stellen wir uns eine Stadt vor, die in den 2010er-Jahren ihre besten Innenstadtlagen an große Einkaufszentren und internationale Ketten vergeben hat: H&M, Zara, die üblichen Namen.

Damals schien das vernünftig. Große Marken galten als sicher. Sie brachten Frequenz, Kaufkraft und verlässliche Gewerbesteuereinnahmen.

Zehn Jahre später ist die Innenstadt verödet. Der E-Commerce hat viele Filialmodelle ausgehöhlt. Die Mieten blieben hoch. Cafés, unabhängige Läden und lokale Konzepte, die urbane Lebendigkeit schaffen, hatten nie eine echte Chance.

Die damalige Grundannahme lautete:
Große Ketten sind resilient. Sie ziehen Menschen an. Sie sind die Zukunft.

Doch was wäre gewesen, wenn die Stadt damals anders entschieden hätte? Wie hätte sie entscheiden können und was wären die Folgen gewesen?

Genau hier liegt die Stärke des Counterfactual Thinking. Die Methode zeigt nicht nur, was schiefgelaufen ist. Sie legt offen, welche Annahme eine Entscheidung damals selbstverständlich erscheinen ließ.

Und genau das ist strategisch relevant für heute:

Welche unserer heutigen Gewissheiten wirken in zehn Jahren wie dieses leere Einkaufszentrum?

2. The Pre-Mortem: Wie ist es gescheitert?

Ein zweiter Ansatz ist das sogenannte Pre-Mortem.

Eine Stadt plant ihren ersten großen Marathon. Noch bevor Entscheidungen final getroffen werden, stellt das Team eine ungewöhnliche Frage:

Stellen wir uns vor, es ist der Abend nach dem Event – und es war ein Misserfolg. Was ist passiert?

Plötzlich kommen Antworten auf den Tisch:

  • Zu wenig medizinisches Personal entlang der Strecke
  • Umleitungen wurden Anwohnern nie kommuniziert
  • Verpflegungsstationen lagen an den falschen Punkten
  • Der Start kollidierte mit einer anderen Großveranstaltung

Nichts davon stand im ursprünglichen Plan. Aber alles konnte rechtzeitig korrigiert werden.

Das Pre-Mortem verändert die Perspektive. Statt nur abstrakt zu fragen: Könnte das scheitern?, fragt es konkreter und wirksamer:

Wie ist es gescheitert?

Diese gedankliche Vorwegnahme von Misserfolg erhöht die Chance, reale Risiken frühzeitig zu erkennen – bevor sie teuer werden.

Warum diese Methoden für Führungskräfte so wertvoll sind

In der strategischen Arbeit verbringen wir viel Zeit mit dem Blick nach vorn: Marktveränderungen, technologische Entwicklungen, geopolitische Szenarien.

Doch manche der klarsten Gedanken über Zukunft entstehen durch einen ehrlichen – oder hypothetischen – Blick zurück.

Denn dort erkennen wir:

  • welche Annahmen wir für Fakten hielten
  • welche Risiken wir systematisch unterschätzten
  • welche Denkfehler wir heute womöglich wiederholen

Strategische Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht nur, nach vorne zu schauen. Sie bedeutet auch, die eigenen Gewissheiten zu prüfen.

Willkommen an Bord: Jan David Ott wird Teil der Futurewise Company

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Wir freuen uns sehr, Jan David Ott bei der Futurewise Company willkommen zu heißen.

Als Facilitator for Long-Term Strategic Decision-Making & Change begleitet Jan David Aufsichtsräte, Vorstände und Executives dabei, Zukunft nicht nur zu diskutieren, sondern Wandel aktiv zu führen. Sein Fokus liegt auf langfristig tragfähigen Entscheidungen – besonders unter unsicheren Zukunftsbedingungen.

Jan David studierte Jura, Geschichte und Romanistik und verbrachte mehrere Jahre im Ausland – unter anderem in Europa, den USA und dem Nahen Osten. Diese internationale Erfahrung prägt bis heute seinen Blick auf Führung, Transformation und komplexe Entscheidungsprozesse.

Als Geschäftsführer eines Hamburger Callcenters und Leiter des Moskauer Büros des Deutsch-Russischen Forums an der Deutschen Botschaft verbindet er unternehmerische Praxis mit Erfahrung an der Schnittstelle von Wirtschaft, Politik und internationalem Dialog.

Seit 2021 arbeitet er im Bereich Corporate Foresight. Ergänzt wird seine Praxis durch Ausbildungen als interkultureller Mediator sowie als Coach, Trainer und Change Manager.

Mit Jan David stärken wir gezielt unsere Kompetenz in den Bereichen Executive Facilitation, Leadership under Uncertainty und Change. Er bringt die Fähigkeit mit, auch in anspruchsvollen Situationen Klarheit zu schaffen, Perspektiven zusammenzuführen und strategische Bewegung zu ermöglichen.

Willkommen an Bord, Jan David. Wir freuen uns auf die gemeinsame Zukunft.

Thinking in Futures: Scenario Development in Foresight

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

The future never arrives as a single, predictable line. This is why strategic foresight has largely abandoned the idea of „predicting“ what comes next in favor of something far more useful: developing scenarios – multiple, plausible, internally consistent stories about how the future could unfold.

Scenario development is not about being right, but about being prepared. It helps organizations stretch their imagination, stress-test their strategies, and recognize the early signals of change before competitors do. Below, we’ll walk through what scenario development is, why it matters, and three of the most influential approaches practitioners use today: the Shell scenario method, the 2×2 matrix, and the archetypes approach.

Why Scenarios?

Traditional forecasting extrapolates from the present: take last year’s numbers, adjust for known trends, and project forward. This works reasonably well in stable environments. It fails spectacularly when the world shifts — during pandemics, geopolitical ruptures, technological leaps, or financial crises.

Scenarios are not about the question: „what is most likely?“, but about „what is possible, and what would each possibility mean for us?“ A good set of scenarios captures the genuine uncertainty of the future without dissolving into infinite possibilities. They are tools for decision-making under deep uncertainty, helping leaders see their assumptions, identify blind spots, and build strategies robust across multiple futures.

There are dozens of ways to develop scenarios, so here are the most interesting ones:

The Shell Scenario Approach

No discussion of scenario planning is complete without Royal Dutch Shell. In the late 1960s and early 1970s, Shell’s planners – most famously Pierre Wack – pioneered a method that would become legendary after the company anticipated the 1973 oil crisis when its competitors did not.

The Shell approach is intensive, narrative-driven, and deeply qualitative. It typically begins with framing a strategic question — something concrete enough to matter but broad enough to invite real exploration. From there, planners scan the environment for driving forces: technological, economic, environmental, political, and social factors that shape the issue. These forces are then sorted by importance and uncertainty, and the most critical uncertainties become the backbone of two to four richly developed scenarios.

What makes the Shell method distinctive is its emphasis on storytelling and challenge. Scenarios are not bullet-point lists of conditions; they are coherent, plausible narratives with internal logic, vivid detail, and named characters of change. The goal is to produce stories that surprise executives, force them to confront mental models, and leave a lasting impression. Shell still publishes major scenario studies today, often with multi-decade time horizons exploring energy transitions and geopolitical shifts. The strength of the Shell approach is depth. Its weakness is cost: doing it well takes months of work, skilled facilitators, and senior leadership engagement.

The 2×2 Matrix Method

If the Shell approach is the gold standard, the 2×2 matrix is the workhorse. Developed and popularized by the Global Business Network (GBN) in the 1990s — drawing heavily on Shell’s intellectual heritage — it offers a faster, more accessible way to generate four scenarios that span a meaningful range of futures.

The method is elegant in its simplicity. After identifying the driving forces relevant to the question at hand, the team selects the two most important and most uncertain forces. These become the axes of a matrix. Each axis runs from one extreme to the other (for example, „high regulation“ to „low regulation“), and the four resulting quadrants each describe a distinct future world.

Imagine a company exploring the future of urban mobility. The team might land on two critical uncertainties: the pace of autonomous vehicle adoption (slow vs. fast) and the dominant ownership model (private vs. shared). The four quadrants then yield four very different futures — a world of privately owned self-driving cars, a world of shared autonomous fleets, a world of traditional private ownership, and a world of shared human-driven mobility. Each quadrant gets a name, a narrative, and a set of implications for strategy.

The 2×2 method is widely loved because it is fast, visually intuitive, and produces scenarios that feel meaningfully different. It works well in workshops and is easy to communicate to stakeholders. The trade-off: by collapsing complexity into two axes, it can oversimplify, and the choice of axes carries enormous weight. Pick the wrong two uncertainties and you get four scenarios that feel hollow.

The Archetypes Approach

The archetypes method takes a different starting point. Rather than building scenarios from the ground up via driving forces, it draws on the observation — first made systematically by futurist Jim Dator and developed further by researchers like Sohail Inayatullah and Peter Bishop — that scenario stories tend to cluster around a small number of recurring patterns. Dator’s classic four archetypes are:

Continued Growth — the future as more of the present, with established trends extending forward. Economies expand, technology progresses, institutions persist.

Collapse — systems break down. Environmental, economic, political, or social crises overwhelm existing structures, leading to significant decline or rupture.

Discipline — society organizes around a constraining principle, often in response to limits. Resources, behaviors, or freedoms are deliberately constrained to preserve something deemed essential — sustainability, security, tradition, equality.

Transformation — a fundamental shift in what it means to be human or to organize society, typically driven by technological, spiritual, or values-based change. The post-transformation world operates by different rules entirely.

Practitioners take their core question and write each archetype into a scenario specific to the topic. A study of the future of higher education, for example, would produce a „continued growth“ scenario where universities keep expanding, a „collapse“ scenario where the model breaks under financial and demographic pressure, a „discipline“ scenario where education is reorganized around tighter purposes and constraints, and a „transformation“ scenario where AI, biotechnology, or new social structures redefine learning entirely. The archetypes approach is powerful because it forces teams to consider futures they might otherwise avoid — particularly collapse and transformation, which executives often find uncomfortable. It also produces scenarios that span a genuinely wide possibility space. Its limitation is that the archetypes can feel formulaic if applied mechanically, and they sometimes obscure the specific driving forces shaping a particular issue.

Our Approach at the Futurewise Company

At Futurewise, we don’t believe in one-size-fits-all foresight. Every strategic question carries its own texture — different uncertainties, different stakeholders, different time horizons — and our methodology adapts accordingly. While we draw on the established traditions described above, we typically build scenarios through a tailored sequence that combines several techniques into a coherent process.

We often begin with the Futures Wheel, a structured ideation tool that helps us trace the ripple effects of a change. Starting from a central trigger — a new technology, a regulatory shift, a demographic transition — we map out first-order consequences, then second- and third-order effects radiating outward. This is particularly powerful for surfacing emerging customer needs or identifying problems that haven’t yet appeared on anyone’s radar. If autonomous delivery becomes mainstream, what new anxieties, opportunities, or behaviors does that create two or three steps down the line? The Futures Wheel makes the implicit explicit.

Once we’ve identified emerging needs or problems, we ask the critical follow-up question: under what conditions would these actually emerge? A trend identified in a workshop is not the same as a trend that will materialize in the world. We systematically define the conditions that would have to hold — regulatory environments, technological maturity, consumer trust, infrastructure readiness, geopolitical stability — for each potential development to take shape.

These conditions are then assessed through an impact/uncertainty matrix. Each condition is plotted on two dimensions: how much it would shape the outcome if it occurred (impact), and how unpredictable its trajectory is (uncertainty). The conditions that cluster in the high-impact, high-uncertainty corner become our candidates for scenario axes — because these are precisely the factors where being wrong matters most and where the future genuinely could break in different directions.

From this assessment, we select the most strategically critical uncertainties as our axes and build out scenarios. To pressure-test and enrich these scenarios, we draw on an adapted Delphi Method. The classical Delphi approach gathers expert input through anonymous multi-round surveys until consensus emerges, but we’ve reshaped it to fit the realities of strategic work with executives. Instead of running surveys, we conduct semi-structured 1:1 interviews built around hypotheses derived from our earlier foresight work — the Futures Wheels, the impact/uncertainty assessments, the draft scenario matrices. This format preserves the comparability across experts that makes Delphi valuable, while allowing for the depth, nuance, and unexpected insights that only a real conversation can surface. We then synthesize these expert perspectives to sharpen our scenarios, identify future growth opportunities, and build decision-relevant views on the strategic risks and opportunities our clients face.

Choosing an Approach

These three methods are not in competition. Experienced practitioners often combine them, using the Shell method’s rigor for high-stakes long-term studies, the 2×2 matrix for workshops and rapid strategy sessions, and the archetypes for ensuring breadth of imagination. The right choice depends on the question, the time available, and the audience.

What unites all three is a fundamental commitment: take the future seriously as a space of multiple possibilities, build coherent stories about those possibilities, and use them to make better decisions today. Done well, scenario development does not eliminate uncertainty — it equips you to act wisely within it.

The future will still surprise you. But with good scenarios, fewer of those surprises will be the kind that catch you completely off guard.

The Delphi Method in Foresight – and How We Use It

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

Originally developed at the RAND Corporation in the 1950s, the Delphi method is a structured way to gather and synthesize expert opinion on questions about the future – particularly where data is scarce and uncertainty is high. It is a multi-stage, survey-based approach used in foresight, typically designed to arrive at a stable assessment through controlled feedback across several rounds, while avoiding the influence of dominant individuals.

In foresight, Delphi is less about asking open questions and more about testing sharply formulated hypotheses about how the future might unfold. It allows us to systematically confront these hypotheses with diverse expert perspectives – across hierarchies, geographies, and sectors – and to understand not only where views converge, but where they meaningfully diverge. The goal is not a single prediction, but a clearer map of plausible futures, underlying assumptions, and critical uncertainties.

At the Futurewise Company, we have adapted the method to fit strategic work with executives. Instead of anonymous multi-round surveys, we run Delphi as semi-structured 1:1 interviews based on hypotheses derived from earlier foresight tools such as Futures Wheels or scenario matrices. This approach preserves comparability across interviews while allowing for depth, nuance, and unexpected insights. We then synthesize these expert perspectives to refine scenarios, explore future growth opportunities, and build decision-relevant views on strategic risks and opportunities.

Starting With Hypotheses

Before we ever talk to an expert, we need to know what we are actually trying to learn. That foundation comes from earlier foresight work — typically a Futures Wheel, a 2×2 scenario matrix, or both.

These tools generate something useful: a map of the drivers, dependencies, and fields that matter for our research question. From that map, we extract two things. First, the topical territory we need to cover. Second, the conditions that are simultaneously high impact and high uncertainty — the places where the future is genuinely unsettled and where expert input will move our thinking the most.

This, for how we conduct Delphi interviews at the Futurewise Company, is the raw material for hypothesis formulation.

A hypothesis like „manufacturing will change in Germany“ is useless. Nobody will disagree with it, and nobody will say anything interesting in response. Compare it to: „In 2036, most manufacturing and production will be outsourced. What remains in Germany is R&D only.“

That version is specific. It commits to a timeframe, a geography, and a structural claim. It is also slightly provocative — and that is intentional. Vague hypotheses get vague answers. Provocative hypotheses force experts to either defend or dismantle the claim, and either response gives you signal.

The rule we follow: be specific, and lean toward the provocative end. If your hypothesis could be the headline of a contrarian opinion piece, you are probably in the right zone.

Choosing the Right Experts

Once the hypotheses are sharp, we work backwards from them to figure out who needs to weigh in. A good Delphi panel is not just „smart people we can reach.“ It is a deliberately structured group designed to surface different angles on the same question.

We think about diversity along several axes:

  • Hierarchy. Strategic voices (C-suite, policy leads) see the system. Operational voices (engineers, plant managers, frontline analysts) see the friction. Both are necessary, and they often disagree in productive ways.
  • Geography. A question about German manufacturing looks different from Munich, Shenzhen, and Detroit.
  • Organizational background. We aim for a mix across academia, government, media, industry, civil society, think tanks, and consultancies. Each sector carries its own incentives and blind spots, and the contrast is where insight lives.

The goal is not balance for its own sake. It is to make sure that when consensus does emerge, it is meaningful – and when disagreement emerges, we know exactly which fault lines are doing the work.

Finding and Reaching Experts

The hardest part is often just getting people to talk to you. A few channels work consistently for us:

LinkedIn is the obvious starting point, but the higher-yield move is browsing speaker lists from relevant conferences. People who agree to speak publicly on a topic are, by definition, experts in their field and willing to talk about it — a rarer combination than it sounds.

Internal networks are underrated. Your CEO, your shareholders, and your sales team often have networks that took decades to build. Use them. A warm introduction from them beats a cold message every time.

Beyond that: scientists who have published recently in the area, VCs investing in the space (they have done their own diligence and are usually happy to share a slice of it), and journalists covering the beat. Journalists in particular tend to know a lot of people and have a strong sense of who is worth listening to versus who is just loud.

Designing the Questions

Generic questions produce generic answers. The framing techniques below are designed to get experts out of their default talking points and into more useful territory.

Post-mortem questions project the panelist into a future where something has already happened, and ask them to explain it. „It is 2036, and Germany has lost its position as a manufacturing hub. What were the three decisions in the 2020s that caused this?“ This bypasses the natural tendency to hedge and forces a causal narrative.

Best-case scenario questions do the inverse. „Imagine the optimistic version of 2036 for German industry. What does it look like, and what had to go right?“ Useful for surfacing what experts secretly hope for, which is often a better signal than what they predict.

Lived-reality questions ground the abstract in the concrete. „You wake up in 2036 and walk into a production site. What has changed since 2026?“ Sensory, specific framing pulls people away from buzzwords and toward detail.

Counterfactual futures stress-test dependencies. „If Person X had not remained in office after 2028, what would have shifted in the years that followed?“ This exposes which assumptions in an expert’s worldview are actually load-bearing — and which are just decoration.

Running the Interviews

In our case, we run the panel as semi-structured 1:1 interviews. Fully structured interviews are too rigid; you miss the digressions where the real insight often lives. Fully unstructured ones make cross-comparison impossible. Semi-structured is the sweet spot.

We build a question guideline organized around the hypotheses, clustered by theme. Not every expert gets every question — a regulatory scholar and a factory floor manager have different things to offer, and forcing them through identical scripts wastes everyone’s time. But within each cluster, we keep enough overlap across panelists that we can compare answers meaningfully later.

Every interview is recorded and transcribed. This is non-negotiable. Memory distorts, and the analysis phase depends on having the actual words.

Analyzing What You Heard

The analysis is essentially a search for two patterns: similarity and difference.

Where do experts converge? Convergence across a diverse panel — different sectors, hierarchies, geographies — is a strong signal. It does not mean they are right, but it means a particular view of the future is widely held by people who have thought hard about it. That is worth knowing, and worth challenging.

Where do they diverge? This is usually the more interesting finding. Sharp disagreement often maps onto the high-uncertainty zones we identified at the start, and the shape of the disagreement matters. Are the academics aligned against the industry voices? Are the strategists split from the operators? Is it a regional pattern? Each of these tells you something different about what the real fault lines in your topic actually are.

Our recommendation: Read between the lines: sometimes the most important things get mentioned in passing – a throwaway aside, a half-finished thought – and AI-driven analysis tends to miss exactly those moments, so during the interview take notes, especially on the minor mentions that feel quietly major.

The output of a Delphi round is rarely a clean answer. It is a more textured map: clearer on which futures have broad expert backing, clearer on which ones are genuinely contested, and clearer on what would have to change for one trajectory to win out over another.

Why Delphi?

Delphi works because it does something neither pure data analysis nor pure intuition can do on its own. It systematically harvests tacit knowledge — the kind that lives in the heads of people who have spent careers in a field — and structures it well enough that you can compare, contrast, and act on it.

Was ist Foresight?

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight.

Foresight ist ein Begriff, der in Strategie- und Planungskontexten zunehmend auftaucht – oft aber unscharf bleibt. Ist es Trendforschung? Zukunftsplanung? Strategische Vorausschau? All das klingt ähnlich, meint aber Unterschiedliches. Eine klare Antwort auf die Frage „Was ist Foresight?“ ist deshalb nicht nur akademisch nützlich, sondern praktisch relevant – weil sie zeigt, was man von diesem Ansatz erwarten kann und was nicht.

Foresight ist keine Prognose

Der häufigste Irrtum: Foresight wird mit Vorhersage gleichgesetzt. Wer Foresight betreibt, soll sagen, was kommt. Das ist nicht der Anspruch – und das ist keine Schwäche, sondern ein bewusster methodischer Standpunkt.

Prognosen funktionieren gut in stabilen, datenreichen Systemen. Man kann voraussagen, wann die Sonne aufgeht, mit hoher Genauigkeit abschätzen, wie sich ein bekannter Markt kurzfristig entwickelt, oder statistische Wahrscheinlichkeiten berechnen.

Foresight setzt dort an, wo diese Bedingungen nicht mehr gelten: in komplexen, von menschlichem Handeln geprägten Systemen, in denen mehrere Zukünfte möglich sind.

Foresight fragt nicht:
„Was wird passieren?“

Foresight fragt:
„Was könnte passieren – und was bedeutet das für uns?“

Was Foresight tatsächlich ist

Foresight ist ein strukturierter Prozess, um mit Zukunftsunsicherheit produktiv umzugehen. Er verbindet drei Elemente.

Signale erkennen

Foresight beginnt mit der systematischen Beobachtung von schwachen Signalen – frühen Anzeichen für Veränderungen, die sich noch nicht in Mainstream-Daten niedergeschlagen haben.

Das können technologische Entwicklungen sein, gesellschaftliche Verschiebungen, regulatorische Impulse oder neue Verhaltensweisen in Randgruppen, die morgen zur Mitte werden.

Wer nur auf etablierte Trends schaut, sieht Veränderungen oft erst, wenn sie bereits weit fortgeschritten sind.

In vielen Organisationen beginnt dieser Prozess mit Futures Thinking Workshops, in denen Teams lernen, solche Signale strukturiert wahrzunehmen und einzuordnen.

Muster verstehen

Aus Einzelsignalen werden Trends. Trends sind angetrieben von Treibern.

Foresight strukturiert diese Beobachtungen:
Welche Kräfte prägen die Entwicklung eines Systems?
Welche davon sind relativ sicher – und welche hochgradig unsicher?

Diese Unterscheidung ist entscheidend, weil sie die Grundlage für Szenarienentwicklung bildet: plausible Beschreibungen unterschiedlicher Zukünfte.

Szenarien sind keine Prognosen. Sie sind Denkwerkzeuge, die zeigen, wie sich Märkte, Technologien oder politische Rahmenbedingungen unterschiedlich entwickeln könnten – und welche Konsequenzen daraus entstehen.

Implikationen ableiten

Foresight endet nicht bei der Beschreibung möglicher Zukünfte.

Der eigentliche Wert entsteht in der Übersetzung:
Was bedeuten diese Szenarien für unsere Strategie, unsere Investitionen, unsere Fähigkeiten und unsere Entscheidungen?

Diese Übersetzung findet häufig im Rahmen von strategischen Offsites statt – etwa wenn Führungsteams gemeinsam diskutieren, welche Konsequenzen unterschiedliche Zukunftsbilder für ihr Geschäftsmodell haben könnten.

Hier wird Foresight handlungsrelevant.

Der Unterschied zu verwandten Begriffen

Trendforschung beschreibt, was sich gegenwärtig verändert. Sie ist deskriptiv und meist extrapolativ. Foresight geht weiter: Es fragt, wie verschiedene Trends interagieren, welche Brüche möglich sind und welche alternativen Entwicklungspfade entstehen könnten.

Strategische Planung setzt in der Regel einen bestimmten Zukunftspfad voraus und plant dafür. Foresight hält mehrere Pfade offen und fragt, welche Entscheidungen unter verschiedenen Szenarien tragfähig sind.

Innovationsmanagement sucht nach neuen Lösungen für bekannte oder absehbare Probleme. Foresight stellt zunächst eine andere Frage: Welche Probleme, Märkte oder Kontexte könnten überhaupt entstehen?

Damit liefert Foresight den Rahmen, innerhalb dessen Innovation sinnvoll priorisiert werden kann.

Wer braucht Foresight – und wann?

Foresight ist kein Luxus für Großkonzerne mit Zukunftsabteilungen.

Es ist ein Werkzeug für jede Organisation, die Entscheidungen trifft, deren Wirkung über das nächste Jahr hinausgeht – und die in einem Umfeld operiert, das sich verändern kann.

Besonders relevant wird Foresight:

  • bei strategischen Neuausrichtungen
  • bei großen Investitionsentscheidungen
  • beim Aufbau neuer Geschäftsfelder
  • in Branchen mit hohem Transformationsdruck

Manche Organisationen arbeiten punktuell mit Foresight – etwa im Rahmen von Szenario-Workshops oder Strategie-Offsites.

Andere integrieren Zukunftsdenken dauerhaft in ihre Organisation, etwa durch Formate wie Foresight in Residence, bei denen externe Zukunftsforschung kontinuierlich strategische Diskussionen begleitet.

Wie hilft ein Zukunftsbild bei Entscheidungen?

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Allgemein, Foresight.

Organisationen treffen täglich Entscheidungen – über Investitionen, Strukturen, Märkte oder Technologien. Viele dieser Entscheidungen wirken weit in die Zukunft, werden aber auf Basis der Gegenwart oder Vergangenheit getroffen. Genau hier entsteht ein Problem: Wer nur die Gegenwart als Maßstab nimmt, entscheidet reaktiv statt vorausschauend.

Ein Zukunftsbild schafft Abhilfe. Es ist kein Wunschdenken und kein Masterplan – sondern ein konkretes, gemeinsam entwickeltes Bild davon, wie die relevante Welt in 10, 15 oder 20 Jahren aussehen könnte. Und es verändert fundamental, wie Entscheidungen getroffen werden.

Wie übersetzt man ein Zukunftsbild in konkrete Entscheidungen?

Der klassische Planungsansatz denkt von heute aus vorwärts: Was ist jetzt möglich? Was sind die nächsten Schritte? Das funktioniert gut in stabilen Umfeldern. In einem Umfeld mit hoher Unsicherheit – technologischem Wandel, geopolitischen Verschiebungen oder veränderten Kundenbedürfnissen – führt dieser Ansatz jedoch dazu, dass Entscheidungen zwar konsistent mit der Vergangenheit sind, aber nicht mit der Zukunft.

Ein Zukunftsbild dreht diese Logik um. Man beginnt mit einer plausiblen, ausgearbeiteten Vorstellung der Zukunft und fragt: Was müssen wir heute entscheiden, tun oder aufbauen, um in diesem Zukunftsszenario handlungsfähig zu sein?

Dieses sogenannte Backcasting macht aus einer abstrakten Zukunft einen konkreten Entscheidungsrahmen.

Was ein Zukunftsbild konkret leistet

1. Es schafft einen gemeinsamen Bezugspunkt

In vielen Organisationen fehlt ein geteiltes Bild davon, wohin die Reise geht. Abteilungen optimieren lokal, Führungskräfte priorisieren unterschiedlich – nicht aus böser Absicht, sondern weil kein verbindlicher Orientierungsrahmen existiert.

Ein Zukunftsbild gibt allen Beteiligten dieselbe Landkarte. Das reduziert Reibung und schafft eine Grundlage für kohärente Entscheidungen – auch dezentral und ohne ständige Abstimmung.

2. Es macht implizite Annahmen explizit

Jede Entscheidung basiert auf Annahmen über die Zukunft. Wer eine neue Fabrik baut, geht davon aus, dass der Markt existiert. Wer in bestimmte Kompetenzen investiert, nimmt an, dass diese Kompetenzen relevant bleiben. Meist bleiben diese Annahmen unausgesprochen – und damit unkritisch.

Ein Zukunftsbild zwingt dazu, Annahmen offenzulegen, zu diskutieren und zu prüfen. Das ist unbequem, aber wertvoll.

3. Es ermöglicht robuste statt optimierte Entscheidungen

Klassische Entscheidungsmodelle suchen die beste Option unter gegebenen Annahmen. Zukunftsbilder – vor allem wenn sie als Szenarien ausgearbeitet sind – ermöglichen eine andere Frage:

Welche Entscheidung hält sich über verschiedene plausible Zukünfte hinweg?

Diese Robustheitsperspektive verändert, welche Optionen attraktiv erscheinen. Manche Entscheidungen, die unter einer einzelnen Annahme optimal wären, erweisen sich als fragil. Andere, die weniger glänzen, zeigen sich als dauerhaft tragfähig.

4. Es beschleunigt Entscheidungsprozesse

Paradoxerweise spart ein gut entwickeltes Zukunftsbild Zeit.

Wer beim Aufkommen einer neuen Frage – soll man eine Partnerschaft eingehen, ein Produkt einstellen oder eine neue Region erschließen – auf ein bestehendes Zukunftsbild zurückgreifen kann, braucht weniger grundlegende Diskussionen.

Wir gehen weg von: „Was denken wir über die Zukunft?“
hin zu: „Passt diese Option zu dem, was wir bereits gemeinsam erarbeitet haben?“

Kein Allheilmittel, aber ein unterschätztes Werkzeug

Ein Zukunftsbild ersetzt keine Analyse, keine Expertise und keine gute Urteilsfähigkeit. Es beantwortet auch nicht alle Fragen – nicht einmal die meisten.

Aber es verändert die Qualität der Fragen, die gestellt werden. Und es gibt Entscheidungen eine Richtung, die über das nächste Quartal hinausreicht.

Organisationen, die heute unter hohem Entscheidungsdruck stehen und gleichzeitig in einem unsicheren Umfeld operieren, profitieren besonders davon. Nicht weil ein Zukunftsbild Sicherheit schafft – das kann es nicht. Sondern weil es aus diffuser Unsicherheit einen handhabbaren Orientierungsrahmen macht.

Der pragmatische Kern ist einfach: Ein Zukunftsbild hilft nicht, die Zukunft vorherzusagen.
Es hilft, trotz Unvorhersehbarkeit klüger zu entscheiden.

Wie ein Zukunftsbild entsteht

Genau hier setzt Futures Thinking an.

Statt nur Prognosen zu erstellen oder Trends zu sammeln, entwickeln Organisationen systematisch ein fundiertes Zukunftsbild ihrer relevanten Welt. Das geschieht typischerweise in drei Schritten:

  1. Zukünftige Veränderungen verstehen
    Analyse globaler Treiber – von Technologie über Geopolitik bis zu gesellschaftlichen Entwicklungen.
  2. Mögliche Zukunftsszenarien entwickeln
    Mehrere plausible Zukunftsbilder zeigen, wie sich Märkte, Technologien und Wertschöpfung verändern könnten.
  3. Von der Zukunft zurückdenken
    Durch Backcasting wird klar:
    Welche Fähigkeiten, Partnerschaften oder Geschäftsmodelle müssen wir heute aufbauen, um morgen erfolgreich zu sein?

Das Ergebnis ist kein statischer Strategieplan, sondern ein Orientierungsrahmen für Entscheidungen.

Ein gutes Zukunftsbild beantwortet nicht jede Frage.
Aber es hilft Führungsteams bei den wichtigsten:

  • Welche Investitionen sind langfristig sinnvoll?
  • Welche Fähigkeiten werden entscheidend?
  • Welche Chancen entstehen gerade durch den Wandel?

Kurz gesagt: Futures Thinking macht Zukunft entscheidungsrelevant.

Komplex vs. kompliziert: Warum wir adaptive Handlungsstrategien brauchen

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Foresight, News.

Kann ein Schmetterling wirklich einen Tornado auslösen?
Wahrscheinlich werden wir es nie erfahren. Und genau das ist der Punkt.

Denn selbst wenn wir nie mit Sicherheit sagen können, ob der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien tatsächlich einen Tornado in Texas auslöst – wir müssen trotzdem mit dem Tornado umgehen lernen.

Der Schmetterlingseffekt: Warum kleine Ursachen große Wirkungen haben können

Der sogenannte Schmetterlingseffekt ist eine Metapher aus der Chaostheorie, geprägt vom Meteorologen Edward Lorenz. Seine These: Winzige Veränderungen in einem Ausgangszustand können – über viele Wechselwirkungen hinweg – massive Auswirkungen haben.

Ein minimal veränderter Messwert, ein kleiner Impuls, ein scheinbar irrelevantes Ereignis kann ein ganzes System in eine andere Richtung kippen.

Das berühmte Beispiel mit dem Schmetterling und dem Tornado ist deshalb weniger als naturwissenschaftliche Behauptung zu verstehen – sondern als Sinnbild für unsere Welt.

Unsere Welt ist nicht mehr kompliziert. Sie ist komplex.

Und dieser Unterschied ist entscheidend.

  • Kompliziert bedeutet: schwer verständlich, aber grundsätzlich lösbar.
    Es gibt klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Mit genügend Expertise, Zeit und Analyse kommen wir ans Ziel. Ein Uhrwerk ist kompliziert.
  • Komplex beschreibt Systeme, die dynamisch, vernetzt und nicht linear sind.
    Ursache und Wirkung liegen zeitlich und räumlich auseinander, Effekte verstärken oder neutralisieren sich gegenseitig. Wetter, Verkehr, Gesellschaft – all das ist komplex.

Unsere Welt ist längst in dieser zweiten Kategorie angekommen.
Globalisierung, KI-Systeme, geopolitische Verschiebungen, Multipolarität: Eine kleine Veränderung an einer Stelle kann globale Konsequenzen haben – oft verzögert, oft unerwartet.

Warum Prognosen nicht mehr tragen

Ähnlich wie bei der Wettervorhersage gilt: Über einen gewissen Zeithorizont hinaus wird es spekulativ.
Nicht, weil wir zu wenig Daten haben. Sondern weil komplexe Systeme prinzipiell nicht stabil prognostizierbar sind.

Der Begriff VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ist deshalb nicht nur ein Buzzword.
Er beschreibt ziemlich treffend die Realität, in der wir heute leben.

Von der Lösung zur Anpassung

In der Vergangenheit konnten wir viele Herausforderungen analytisch lösen:

  • Problem definieren
  • Ursache identifizieren
  • Lösung implementieren

Wenn wir nur strategisch genug, tief genug und lange genug daran gearbeitet haben, ließ sich ein Problem „abschließen“.

Heute stoßen wir an eine neue Grenze: Manche Probleme lassen sich nicht final lösen. Sie bleiben in Bewegung.

Das heißt nicht, dass wir handlungsunfähig sind.
Aber es heißt, dass wir anders handeln müssen.

Drei adaptive Wege, mit Komplexität umzugehen

1. Szenarien-Denken – „Was wäre, wenn …?“

Nicht mit dem Anspruch, die eine richtige Zukunft vorherzusagen.
Sondern um verschiedene mögliche Zukünfte durchzudenken – im Wissen, dass keine davon exakt so eintreten wird.

Und trotzdem steckt in jeder eine Erkenntnis, die hilft, heute bessere Entscheidungen zu treffen.

2. Futures Wheel – raus aus dem linearen Denken

Das Futures Wheel hilft, die Konsequenzen einer einzelnen Entwicklung sichtbar zu machen:

  • erste Effekte
  • zweite, dritte, vierte Ordnung
  • Wechselwirkungen, Rückkopplungen, Nebenfolgen

Nicht um alles zu kontrollieren – sondern um Komplexität überhaupt erst zu sehen.

3. Fokus auf das, was ich kontrollieren kann

Das ist der vielleicht wichtigste Punkt – und zugleich der persönlichste.

Wo fürchte ich mich vor Entwicklungen, rege mich auf, verliere Energie?
→ Das entzieht mir Handlungsfähigkeit.

Wo kann ich gestalten, entscheiden, beeinflussen – auch im Kleinen?
→ Das gibt Energie zurück. Und Agency.

What Is a Futures Wheel?

Geschrieben von CarinaS am . Veröffentlicht in Allgemein, Foresight.

A simple tool to think complex thoughts about the future

The Futures Wheel is one of those rare foresight tools that looks deceptively simple — and then quietly forces you to confront how non-linear the future really is.

Originally developed in 1971 by Jerome C. Glenn, the Futures Wheel has guided futurists, strategists, and decision-makers for more than five decades in exploring the ripple effects of change. It is also documented in the Futures Research Methodology (FRM), one of the core reference works in professional foresight.

At its core, the Futures Wheel helps individuals and organizations move beyond linear cause-and-effect thinking, and instead map how one change can cascade across systems, sectors, and societies.

The basic idea

A Futures Wheel is a structured, visual brainstorming method used in strategic foresight to explore the direct and indirect consequences of a specific trend, event, decision, or innovation.

It asks:

“And then what?”
“And what follows from that?”
“Who else is affected, and how?”

The result looks a bit like a spider web or a set of concentric circles — but conceptually, it represents chains of impact spreading outward over time.

How a Futures Wheel is structured

The structure is deliberately simple:

1. The center: the change

At the core sits a single, clearly defined change, often phrased as a thesis:

  • A new technology
  • A regulatory shift
  • A strategic decision
  • A societal or economic trend

Example: “Autonomous trucks become mainstream in Europe.”

2. First-order consequences

In the first ring around the center, you map direct, immediate effects — the things that happen because the change occurs.

These are often the most obvious impacts.

3. Second- and third-order consequences

From each first-order consequence, you then ask: “What does this lead to?”

These indirect effects populate the outer rings:

  • Effects of effects
  • Side effects
  • Feedback loops
  • Unintended consequences

What problem does the Futures Wheel solve?

Most strategic thinking fails in one of two ways:

  • It stays too linear (“If X happens, Y follows”).
  • It focuses only on first-order effects, missing the real strategic implications.

The Futures Wheel is designed to do the opposite. Its purpose is to:

  • Surface complex, interconnected consequences
  • Reveal unexpected risks and opportunities
  • Challenge optimistic or pessimistic single-story futures
  • Make implicit assumptions visible

In short: it helps teams think systemically about change.

Where and how it is used

The Futures Wheel is widely applied across contexts, including:

  • Strategy & innovation: exploring second-order effects of new products or business models
  • Technology foresight: assessing societal, economic, and regulatory impacts of emerging tech
  • Policy & regulation: anticipating unintended consequences of laws or reforms
  • Organizational decision-making: stress-testing major strategic moves

It is especially useful early in a foresight or strategy process, before numbers, roadmaps, or KPIs narrow the field of vision.