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Our Collaboration with MANN+HUMMEL: In Conversation with Kurk Wilks

Written by CarinaS on . Posted in Foresight.

The futurewise company has worked with MANN+HUMMEL on scenario planning and strategic foresight. The managing board wanted to build a new capability across the company.

We sat down with Kurk Wilks, CEO of MANN+HUMMEL, to hear what has changed. His answer was clear: the company has stopped trying to predict the future and started preparing for various scenarios.

“As our chairman and the managing board thought about how to help this organization build this muscle on scenario planning, we really appreciated the work you’re doing.”

When predictable markets stop being predictable

For a long time, MANN+HUMMEL could see its future coming. In its traditional markets, especially transportation, customers worked within a stable framework, and close relationships made demand easy to read.

“The customers had a pretty consistent framework of what they would build. We had good intimate relationships with them. And as a result, we could predict what opportunities came from those futures.”

That certainty has gone. Wilks describes customer preferences shifting, new customers and competitors entering the market and displacing others, and disruption on the geopolitical front.

“In some of our markets that were pretty static and predictable, in certain segments, this has changed.”

These are new topics for the company, he says, and they have forced it to become more flexible and agile in how it responds.

From “what will happen” to “what could happen”

The biggest change Wilks names is a change of question. Instead of betting on a single forecast, MANN+HUMMEL’s leadership now maps a range of possible futures and asks whether the company is ready for each.

“It has given us a different methodology in terms of how to see the future: less trying to predict an absolute outcome, but more looking at signals of what could be.”

He is candid about the old habit. The company was, in his words, probably optimistic about knowing what would happen. In a world with this much change, that no longer holds.

“We have to start to ask the question of what could happen. Now, it doesn’t provide the excuse. It really just puts us into a more robust view of a scenario, from the most optimistic to the most pessimistic.”

The scenarios help teams spot early signals that already exist today, but that the organisation was never trained to notice. Many of those signals used to arrive for free, through customers and stable markets. Now the company has to go looking, using its own intelligence and different approaches.

“To determine what are the signals that we probably could see now if we were looking, but maybe aren’t what our muscles are trained to see. And this is really the work I’ve appreciated.”

Wilks applies this thinking to each of MANN+HUMMEL’s segments. The aim, as he puts it, is to find a common thread across varying scenarios.

Practical, not theoretical

Foresight work can sound abstract. Wilks says his teams experienced the opposite, and they told him so more than once.

“Of course there’s some theory behind it. But our teams have told us repeatedly, as they’ve gone through this project with you, it’s very practical in terms of its application to the real world we live in, in our business, in the markets that we serve.”

In practice, MANN+HUMMEL’s leadership teams worked through exercises such as futures wheels, exploring potential anomalies and the signals that would point to them. That work now feeds directly into today’s decisions.

“It’s really helped us then to determine, more current time, what adjustments we should be making now to make sure, again, we stay agile, flexible and resilient.”

A new muscle

Wilks returns to one image throughout the interview: a muscle the organisation did not have before and is now building. For the futurewise company, that is the goal of every engagement. Not a report on the shelf, but a lasting capability to see change early and act on it.

“We’ve really appreciated the new muscles you’ve helped us build.”

We thank Kurk Wilks and the MANN+HUMMEL teams for their openness and their trust.

Watch the full video here:

Our CEO at Digital Connect in Bolzano: Putting people first in AI

Written by CarinaS on . Posted in Foresight, News.

On 7 October, our founder and CEO Carina Stöttner had the honour of closing the third edition of Digital ConnecT at the Four Points by Sheraton in Bolzano with her keynote. Under the motto “from promises to results”, the day focused on AI strategy, marketing, automation and cybersecurity. The event was held bilingually in German and Italian.

Carina looked ahead: which AI tools are available to companies today and tomorrow, and which human skills remain irreplaceable? Her talk centred on three key learnings:

1. Start with people, then ask where the value lies. Most companies start with the tool or the business case. If you first ask what your employees are proud of, what fits your values and what people actually enjoy doing, you’ll see which tasks should stay with people and where AI can genuinely lighten the load.

2. Time gained needs space for human connection. AI doesn’t automatically create more time; above all, it creates more output. If the time freed up is filled with even more tasks, AI amplifies exactly the acceleration described by sociologist Hartmut Rosa. Carina’s recommendation: deliberately create spaces for resonance and genuine connection, because that is where creativity and new ideas emerge.

3. AI is never neutral. Data and training determine the outcome. Companies should therefore recognise bias, clarify their goals and deliberately build their values into the models, to avoid risks and a loss of trust.

Carina’s conclusion: the tools are becoming ever more powerful, but what makes the difference is how we use them. Her question to the audience: in your company, is AI approached from the tool, from the value, or from people?

A heartfelt thank you to IDM South Tyrol and all partner organisations for the invitation and an inspiring day!

Beyond AI: actively shaping your company’s future
Artificial intelligence is just one of many developments shaping businesses today. Whether geopolitical shifts, new technologies, social change or economic upheaval: we support your leadership team with strategic questions about the future, through scenario work, strategy development or by creating a vision of the future for your company. We’d love to hear from you!

Neue Chancen in neuen Welten: Carina Stöttner beim 7. QESAR Symposium in Schwäbisch Hall

Written by CarinaS on . Posted in Foresight, News.

Wie sieht die Zukunft des Maschinenbaus aus, wenn sich Technologie, Märkte und Geopolitik gleichzeitig verschieben? Dieser Frage widmete sich das 7. QESAR Symposium am 17.09.2026 in der Fassfabrik Schwäbisch Hall. Unter dem Motto „Neue Chancen in neuen Welten“ kamen Lieferanten, Partner und Gäste des Maschinenbau-Netzwerks zusammen, um den Blick bewusst nach vorne zu richten. Mit dabei: Zukunftsforscherin Carina Stöttner, die mit ihrem Impulsvortrag den Tag inhaltlich eröffnete.

Ein Symposium mit Blick nach vorn

Das QESAR Symposium hat sich als Treffpunkt für Entscheiderinnen und Entscheider aus dem Maschinenbau und seinem Zuliefer-Umfeld etabliert. In diesem Jahr stand die Frage im Mittelpunkt, was technologische Entwicklungen, wirtschaftliche Veränderungen und geopolitische Verschiebungen konkret für die Branche bedeuten – und welche Chancen darin liegen. Durch den Tag führte Moderatorin Petra Bindl, die die Gespräche mit Klarheit und viel Energie zusammenhielt.

Der Impuls von Carina Stöttner: Zukunft als Gestaltungsraum

In ihrem Impulsvortrag lud Carina Stöttner das Publikum ein, die aktuellen Umbrüche nicht als Bedrohung, sondern als Möglichkeitsraum zu lesen – und spannte dafür drei Szenarien auf. Zunächst die Frage, wie sich ein zunehmend protektionistisches Umfeld auf die Industrie auswirken würde: Was passiert mit exportgetriebenen Geschäftsmodellen, wenn Zölle, Handelsbarrieren und geopolitische Blockbildung zur neuen Normalität werden? Dem gegenüber stellte sie ein „Made in Europe“-Szenario, das die Skaleneffekte des europäischen Absatzmarktes konsequent nutzt. Ihre These: Damit dieses Szenario Realität wird, braucht es einen echten europäischen Wirtschaftsraum, der deutlich über die heutigen Verbindungen hinausgeht – mit harmonisierten Regeln, gemeinsamer Infrastruktur und industriepolitischer Zusammenarbeit statt nationaler Insellösungen.

Als drittes Bild skizzierte sie ein technologisches Szenario, in dem kreative Erneuerung im Mittelpunkt steht: der gezielte Aufbau von Industrien, die neue Wachstumsmöglichkeiten eröffnen – ob Quantencomputing, Künstliche Intelligenz, Rechenzentren, Halbleiter oder Klima-Adaptionstechnologien. Für den Maschinenbau bedeutet das nicht, das Bestehende aufzugeben, sondern die eigene Kompetenz dort einzubringen, wo die Fabriken, Anlagen und Komponenten dieser neuen Industrien entstehen.

Was ihre Perspektive für eine Branche wie den Maschinenbau besonders wertvoll macht: Als Gründerin der Futurewise Company arbeitet Carina Stöttner seit Jahren mit Industrieunternehmen an Szenarien, die nicht bei Trends stehen bleiben, sondern strategische Entscheidungen vorbereiten.

Podiumsdiskussion: Was jetzt für den Maschinenbau zählt

Nach einem zweiten Impuls von Julian Nuss ging es in der Podiumsdiskussion „Technologie, Märkte, Geopolitik: Was jetzt für den Maschinenbau zählt!“ in die Praxis. Auf der Bühne diskutierten Andrea Conradty, Dr. Christoph Müller, Ralf Schubert und Alfons Riek engagiert und nah an den Realitäten der Unternehmen.

Fazit: Aufbruchsstimmung in der Fassfabrik

QESAR-Geschäftsführer Alexander Friton fasste den Tag mit den Worten zusammen, die Stimmung sei offen, positiv und voller guter Gespräche gewesen – man nehme viele Perspektiven, neue Kontakte und eine große Portion Motivation mit nach Hause. Ein Fazit, das die Atmosphäre des Tages gut trifft: Zukunftsdenken wird im Maschinenbau nicht mehr als Kür verstanden, sondern als Teil der strategischen Pflicht.

Für Carina Stöttner war das QESAR Symposium ein weiterer Beleg dafür, wie groß der Bedarf in der Industrie ist, Unsicherheit in konkrete Handlungsoptionen zu übersetzen. Wer die Chancen in neuen Welten nutzen will, muss sie zuerst sehen – und genau dort setzt Zukunftsforschung an.

Sie möchten Carina Stöttner als Keynote-Speakerin oder Impulsgeberin für Ihre Veranstaltung buchen? 

The Most Useful Foresight Methods for Companies

Written by CarinaS on . Posted in Foresight, Foresight Method, News.

The future can’t be predicted — but it can be shaped by looking ahead. For mid-sized companies, hidden champions and international groups alike, recognizing change early and staying able to act under uncertainty is decisive. Futurewise Company works with established and emerging methods from strategic futures research to make that possible. The question at the center is always the same: how do today’s signals, trends and uncertainties become decisions that hold up tomorrow?

Which method makes sense depends on the strategic question. Is it about new growth markets, technological upheaval, the future of a business model, or the long-term direction of an entire company? Here’s an overview of the foresight methods we work with regularly at Futurewise Company.

The Delphi method

What is the Delphi method?

Delphi is a qualitative method used in futures research. Over several rounds, experts from different fields are systematically asked about possible future developments. The method was developed at the RAND Corporation and takes its name from the ancient oracle at Delphi.

The first step is in-depth interviews with a carefully selected panel, usually 15 to 35 experts. We condense what they say into hypotheses, which are then assessed and commented on anonymously in a second round. What emerges is a well-grounded picture of possible developments — including dissenting views, blind spots and the uncertainties that matter strategically.

What is Delphi good for?

  • Widening your perspective beyond the boundaries of your sector and your company
  • Assessing trends, technologies and future shifts in the market
  • Finding strategic direction under high uncertainty

In practice

We use Delphi when management and leadership teams want to get properly to the bottom of a strategic question: where are the future growth areas? How are customer requirements, value chains or regulatory conditions changing? And which risks are still being underestimated in the day-to-day business?

To answer that we talk to people from academia and government, existing and potential customers, sector specialists, start-ups and other companies. For a hidden champion it might mean assessing the future of a highly specialized technology. A mid-sized company might want to find out which new customer groups it could reach with the capabilities it already has. At group level, Delphi can help bring different perspectives on a single question about the future together systematically. The most valuable findings often aren’t in the headlines or the published studies — they come out of direct conversations with the people actually working on technological, political or social change.

Scenario analysis

What is scenario analysis?

Scenarios are narrative, plausible pictures of the future built on assumptions, drivers and the central uncertainties. They help companies understand several possible paths rather than building a strategy around one expected outcome alone.

Coined in part by Herman Kahn and made famous by Shell, the method makes it possible to work systematically through different developments and what they would mean for markets, business models, investments and organizations.

What are scenarios good for?

  • Developing strategic options that hold up across several futures
  • Preparing for uncertainty and disruptive change
  • Giving leadership teams a shared basis for discussing complex futures

In practice

There are dozens of ways to build scenarios. The video below explains three of them briefly. Compact approaches like the 2×2 matrix work well for examining a specific strategic question efficiently from several directions: what happens if a key customer segment’s purchasing power grows — and what if it stalls? What if demand for a new technology stays niche — and what if it becomes a mass market?

For owner-run mid-sized companies this creates a structured basis for major investment decisions. Hidden champions can test how robust their specialization is against technological or geopolitical change. Group leadership teams use more comprehensive scenarios to assess portfolios, regions or business units under different future conditions. In contentious strategy discussions in particular, scenarios help everyone step back from personal conviction and look at several plausible developments as objectively as possible.

Backcasting

What is backcasting?

Backcasting doesn’t start in the present but in a future worth having. Working from a clear picture of that future, the necessary steps are traced systematically back to the present. That opens up new perspectives and stops long-term strategy from becoming a simple extension of today’s business.

Together with management and leadership teams, we develop a concrete picture of the future and derive short-, medium- and long-term decisions, milestones and responsibilities from it.

What is backcasting good for?

  • Developing strategies that are ambitious and deliverable at the same time
  • Getting past short-term, purely reactive planning
  • Giving innovation, growth and transformation programs a clear direction

In practice

Talking about the future usually generates plenty of good ideas. But in the daily operating business, time, resources and clear ownership for long-term topics run short fast. Backcasting creates accountability: if a company wants to reach a particular goal by a particular date, what has to be in place three, five or ten years beforehand?

For mid-sized companies, the method translates big ambitions into realistic steps that match the resources actually available. Hidden champions can use it to build the capabilities, partnerships and technologies that will secure their market position long-term. In larger groups, backcasting helps connect a shared picture of the future with concrete transformation paths for business units, functions and regions.

The Futures Triangle

What is the Futures Triangle?

Developed by Sohail Inayatullah, the Futures Triangle analyzes three forces that shape any future:

  • Push: the drivers and changes of the present
  • Pull: compelling pictures of the future and shared ambitions
  • Weight: the structures, experiences and habits of thought from the past that hold things back

The method makes visible the tensions a strategic decision sits within — and why a change might not be moving forward despite every argument in its favor.

What is the Futures Triangle good for?

  • Analyzing contradictory demands on the future
  • Setting strategic priorities
  • Reflecting on cultural, structural and historical blockers

In practice

“We discussed this three years ago. It didn’t work then, so we don’t touch it now.” We hear sentences like that in companies of every size. The Futures Triangle helps surface the experiences and beliefs behind them, and test whether they still hold under changed conditions.

In family businesses and mid-sized companies, long-established decision paths or tight resources can stall an initiative aimed at the future. For hidden champions, the very specialization that has been so successful can stand in the way of a necessary shift. In large groups, structures, target systems or earlier transformation programs can prevent a convincing vision from taking hold. The method also helps put hyped trends in perspective: is this a short-term pull, or a development the company genuinely needs to respond to strategically?

The Futures Wheel

What is a Futures Wheel?

Developed by Jerome C. Glenn, the Futures Wheel is a visual thinking tool for systematically mapping the direct and indirect consequences of an event, a trend or a strategic decision.

At the center sits a single impulse — a technological innovation, a regulatory change, a shift in customer behavior. Working outward from there, we examine first-, second- and third-order effects across several rings.

What is the Futures Wheel good for?

  • Analyzing new developments systemically
  • Involving different functions and levels of leadership
  • Identifying opportunities, risks and unintended consequences early

In practice

The first-order effect of a trend is usually easy to name: AI will take over parts of what graphic designers do. For strategic decisions, though, that statement isn’t enough. What matters is what happens next. Can designers handle ten commissions instead of one? Do clients then expect lower prices and shorter turnarounds? Do creatives become managers of parallel AI processes? And what does that mean for skills, management, workload and how agencies are organized?

A Futures Wheel helps mid-sized companies grasp the operational consequences of a trend early and without excessive effort. Hidden champions can connect effects on products, customers, capabilities and supply chains. Group leadership teams use the method to make the interactions between business units, markets and functions visible. An abstract trend becomes a concrete strategic question.

Trend radar

What is a trend radar?

A trend radar is a structured analytical tool that captures, assesses and prepares relevant trends, signals and possible ruptures for use in strategy work. Developments are positioned by relevance, time horizon and uncertainty, and visualized clearly.

We build trend radars for sectors, technologies and company-specific questions — the future of work, industry, mobility or sustainability, for instance. What matters isn’t collecting as many trends as possible but what each one means for the particular company.

What is a trend radar good for?

  • Strategic early warning
  • Identifying and prioritizing new fields for innovation and growth
  • Communicating knowledge about the future clearly across the company

In practice

For mid-sized companies, a focused trend radar provides orientation without adding to the flood of information. Hidden champions can use it to watch developments outside their established market that could change their technological lead or their access to customers. In larger groups, a shared radar creates a solid basis for assessing future topics across business units, assigning ownership and reviewing strategic priorities regularly.

Want to work out which foresight method fits your strategic question and your organization? Futurewise Company supports mid-sized companies, hidden champions and group leadership teams in choosing a method, running it, and translating the results into concrete strategic decisions.

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Zukunftsforschung als Hilfe in Krisenzeiten: ein Artikel über die Arbeit der Futurewise Company

Written by CarinaS on . Posted in Foresight, News.

Wenn eine Regionalzeitung eine Zukunftsforscherin zum Thema Krisenfestigkeit befragt, ist das ein gutes Zeichen. Es bedeutet, dass die Frage nach dem Umgang mit Unsicherheit dort angekommen ist, wo sie hingehört: bei den Unternehmen vor Ort.

Der SÜDKURIER hat Carina Stöttner, Gründerin der Futurewise Company, beim Friends & Family Day des Instituts für strategische Innovation und Transformation (IST) der HTWG Konstanz begleitet. Entstanden ist ein Porträt, das nicht bei der üblichen Frage stehenbleibt, was die Zukunft wohl bringen möge – sondern bei der deutlich unbequemeren, warum Organisationen so oft zu spät reagieren.

Worum es in dem Artikel geht

Autor Joshua Tress greift zwei Denkmuster auf, die im Vortrag eine zentrale Rolle spielten und die in der Beratungspraxis immer wieder auftauchen.

Das erste ist die Neigung, bedrohliche Informationen besser zu erinnern als neutrale oder positive – ein evolutionär sinnvoller Reflex, der heute allerdings dazu führen kann, dass unternehmerische Entscheidungen gar nicht erst getroffen werden. Wer die Welt vor allem durch Krisenmeldungen wahrnimmt, hält Gestaltung irgendwann für aussichtslos.

Das zweite Muster ist das gegenteilige und mindestens genauso folgenreich: die Annahme, dass alles ungefähr so weiterläuft wie bisher. Carina Stöttner hat das im Saal mit einer schlichten Frage überprüft – und die Reaktion des Publikums fiel so aus, wie sie in solchen Situationen fast immer ausfällt. Wie die Probe konkret verlief und was sie über den Umgang mit Warnsignalen verrät, steht im Artikel.

Dazu kommt ein historisches Beispiel, das wir gern erzählen, weil es einen weit verbreiteten Irrtum über Szenarioarbeit aufräumt: Ein Ölkonzern begann Anfang der Siebzigerjahre gegen die Skepsis der Branche mit systematischer Szenarioplanung. Als die Ölkrise kam, lagen die entworfenen Szenarien allesamt daneben – und das Unternehmen war trotzdem besser vorbereitet als seine Wettbewerber. Der Ertrag von Szenarien liegt eben nicht in der Trefferquote, sondern in der Reaktionsfähigkeit.

Was uns an dem Text besonders gefreut hat

Zwei Aspekte, die im Gespräch mit dem SÜDKURIER Raum bekommen haben und die im Alltag oft untergehen:

Der Markt hat sich verschoben. Vor Pandemie und Ukrainekrieg drehten sich Anfragen überwiegend um Digitalisierungsvorhaben. Heute geht es häufiger um Orientierung in einer Komplexität, die viele Organisationen nicht mehr einordnen können. Dass ausgerechnet Krisen die Nachfrage nach Zukunftsarbeit befeuern, ist ein zwiespältiger Befund – im Artikel formuliert Carina Stöttner es so: „Die Krisen haben mir in die Karten gespielt.” Verzichtbar wäre der Rückenwind allemal gewesen.

Ziele dürfen sich unterwegs verändern. Ein Punkt, der es selten in Projektbeschreibungen schafft. In der Arbeit mit Kundinnen und Kunden steht nicht das anfangs definierte Ergebnis im Mittelpunkt, sondern eine gemeinsame Suchbewegung, in deren Verlauf sich die Zielvorstellung mehrfach verschiebt. Wer unterwegs klüger wird, sollte umdisponieren dürfen.

Zum Weiterlesen

Der vollständige Beitrag beschreibt außerdem, in welchen drei Phasen sich Organisationen durch Umbruchsituationen bewegen, und wie eine Zukunftsforscherin persönlich nach vorn blickt, die beruflich täglich mit Unsicherheit zu tun hat.

👉 Was, wenn die eigene Branche wankt? Zukunftsforscherin will Unternehmen durch Krisen helfen – SÜDKURIER, 25. Juli 2026, von Joshua Tress

Unser Dank geht an das IST der HTWG Konstanz für die Einladung und an den SÜDKURIER für das Interesse an unserer Arbeit: die Bereitschaft, mehrere Zukünfte gleichzeitig ernst zu nehmen.

Warum Szenariendenken essenziell ist - Carina Stöttner in Konstanz

Written by CarinaS on . Posted in Foresight, News.

Eine Methode aus den 1970er-Jahren erlebt gerade ihr Comeback. Carina Stöttner, CEO der Futurewise Company, erklärt, warum das kein Zufall ist – und was Szenarioarbeit wirklich verändert.

Die meisten Unternehmen planen mit genau einer Zukunft: der fortgeschriebenen Gegenwart. Umsatz plus X Prozent, Kosten minus Y, Marktanteil bleibt stabil. In dieser Logik steckt eine stille Annahme – dass das Morgen ein leicht verändertes Heute sein wird.

In stabilen Zeiten funktioniert das erstaunlich gut, sagt Carina Stöttner. In komplexen Zeiten wird es zum Risiko.

Genau hier setzt Szenariodenken an. Und die wichtigste Klarstellung kommt gleich zu Beginn: Szenarien sind keine Prognosen. Es geht nicht darum, richtig zu liegen. Es geht darum, auf mehrere Möglichkeiten vorbereitet zu sein.

Was Shell in den 70er-Jahren gelernt hat

Die vielleicht bekannteste Geschichte der Szenarioplanung beginnt Ende der 1960er-Jahre in der Planungsabteilung von Royal Dutch Shell. Ein paar Pioniere bekamen den Auftrag, sich mit einer damals wenig populären Möglichkeit zu beschäftigen: dass der Ölpreis steigen könnte.

Niemand bei Shell hat die Ölkrise in ihrer Schwere von 1973 vorhergesagt. Das ist, so Stöttner, der entscheidende Punkt.

Aber als sie eintrat, war sie für die Führungskräfte kein völlig unbekanntes Terrain. Sie hatten diese Welt gedanklich schon einmal betreten. Sie mussten nicht erst monatelang fassungslos sein, bevor sie handlungsfähig wurden. Während andere noch damit beschäftigt waren, das Geschehene überhaupt einzuordnen, traf Shell bereits Entscheidungen – und ging aus der Krise deutlich stärker hervor, als es hineingegangen war.

Für Carina Stöttner ist das bis heute die wichtigste Lektion der ganzen Methode:

Szenarien verändern nicht die Welt. Sie verändern die Landkarte, die Entscheider:innen im Kopf tragen.

Das eigentliche Produkt von Szenarioarbeit ist nicht das Dokument, das am Ende im Regal steht. Es ist das veränderte Denken der Menschen, die damit gearbeitet haben. Deshalb funktioniert es auch nicht, sich Szenarien einfach von außen einkaufen und präsentieren zu lassen. Wer nicht selbst durch den Prozess gegangen ist, findet den Weg nicht.

Warum unser Gehirn ein schlechter Zukunftsforscher ist

Wenn Szenarioarbeit so wirksam ist – warum tun wir uns dann so schwer damit?

Die Antwort liegt zu einem guten Teil in unserem Kopf. Unser Gehirn ist nicht darauf optimiert, über offene Zukünfte nachzudenken, erklärt Stöttner. Es ist darauf optimiert, schnell und energiesparend zu Entscheidungen zu kommen. Drei Verzerrungen stehen dabei besonders regelmäßig im Weg:

Wir denken Entwicklungen als Geraden. Exponentielles Wachstum, Kipppunkte und Sättigungskurven unterschätzen wir systematisch – erst zu lange zu wenig, dann zu spät zu viel.

Wir halten an der Normalität fest. Wenn eine Situation sich verändert, bleiben wir oft erstaunlich lange bei der Annahme, es werde schon alles beim Alten bleiben. Das ist keine Dummheit, sondern der Normalfall menschlicher Wahrnehmung unter Unsicherheit.

Der Negativitätsbias. Negative Erfahrungen wiegen schwerer als positive. Was wir kürzlich gelesen haben, was emotional aufgeladen ist, was in der eigenen Branche gerade alle diskutieren – das prägt unser Zukunftsbild stärker, als uns lieb ist.

Diese Verzerrungen sind keine Denkfehler im Sinne eines Defekts. Sie waren evolutionär sinnvoll: schnelle Urteile in einer weitgehend stabilen Umwelt. In einer komplexen Umwelt werden sie zur Schwachstelle. Und – auch das gehört zur unbequemen Wahrheit – man bekommt sie nicht dadurch weg, dass man sie kennt. Sondern nur durch Methode: durch einen Prozess, der einen zwingt, mehrere Zukünfte gleichzeitig ernst zu nehmen.

Was Szenarien konkret verändern

Was Organisationen aus guter Szenarioarbeit mitnehmen, ist selten ein fertiger Plan. Es ist eher dies:

Sprachfähigkeit. Teams bekommen Begriffe für Entwicklungen, die noch nicht sichtbar sind. Man kann nur besprechen, wofür man Worte hat.

Frühindikatoren. Wer die Szenarien kennt, weiß, worauf zu achten ist – und erkennt Bewegungen früher als der Wettbewerb.

Robuste Entscheidungen. Welche Schritte zahlen sich in allen Zukünften aus? Diese No-Regret-Moves sind oft das wertvollste Ergebnis des gesamten Prozesses.

Entkopplung von Wahrscheinlichkeit und Relevanz. Ein Ereignis kann unwahrscheinlich und trotzdem existenziell sein. Wer nur nach Eintrittswahrscheinlichkeit priorisiert, sortiert genau diese Fälle aus.

Erlaubnis zum Widerspruch. Szenarien machen es sozial zulässig, im Meeting eine abweichende Zukunft auszusprechen, ohne als Pessimist:in oder Spinner:in zu gelten. Unterschätzt – und vielleicht der größte Kulturhebel von allen.

Resilienz beginnt mit der zweiten Zukunft

Vorgetragen hat Carina Stöttner diesen Impuls beim Friends & Family Day des IST in Konstanz am Bodensee. Am 9. und 10. Juli hatte das Institut zu zwei Tagen mit Unternehmer:innen, Alumni, Projektpartner:innen und langjährigen Wegbegleiter:innen geladen. Den Auftakt bildete ein Get-Together in der IHK Hochrhein-Bodensee, gestaltet von Lucas Sauberschwarz, Sebastian Strohmaier, Lukas Dieterle und Carina Stöttner. Das gemeinsame Thema: Resilienz in der Zukunft.

Nach den Impulsen ging es aufs Wasser: eine Rundfahrt über den Bodensee, gute Gespräche, ein entspanntes Anstoßen in einer Kulisse, die man sich kaum besser ausdenken könnte. Am Freitag klang der Friends & Family Day im Institut aus.

Was von diesen Tagen bleibt, ist für Stöttner vor allem eine Beobachtung: Die Bereitschaft, gemeinsam über unbequeme Zukünfte nachzudenken, ist da – und sie wächst. Genau diese Bereitschaft ist der Anfang von Resilienz. Nicht die Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen, sondern die Fähigkeit, auf mehr als eine vorbereitet zu sein.

Ein herzlicher Dank geht an das IST-Team für Einladung und Gastfreundschaft – und an alle, die mitgedacht, mitdiskutiert und mitgefeiert haben.

What Shell Knew Before the Crisis Hit

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When the oil crisis struck in 1973, most companies were caught flat-footed. Shell wasn’t. They’d already spent two years thinking through how they’d need to adapt.

Why? Because back in 1971, two senior Shell managers dared to ask a simple question: what would happen if oil prices swung dramatically?*

The scenarios they built weren’t great forecasts. Their price estimates were set far too low. But it didn’t matter — and that’s the whole point. Whether oil tripled or quadrupled, the consequences rhymed: a wobbling economy, social tension and fuel theft, shifting mobility paradigms (remember car-free Sundays?), a push toward diversified supply chains, and new pricing policies.

Shell had already reasoned through those consequences. So when the shock came, they weren’t panicking, but rather already in the execution mode.

Thinking in scenarios

Thinking in scenarios is far more than playing out the single most likely outcome. It means:

  • Reasoning through many possible futures, not just one.
  • Continuously adapting your strategy, because you’ve learned to watch for the signals that one future or another is emerging.
  • A huge cultural shift — building an organization that welcomes people asking challenging questions, rather than punishing it.

That last point is the hard one. Asking “What if a pandemic shuts down the country?”, “What if kerosene is no longer available?”, or “What if the Rhine becomes unnavigable?” isn’t always welcome. It requires leaders willing to engage seriously with divergent futures — and, in doing so, to admit they don’t have 100% certainty about the years ahead.

That admission is uncomfortable. It’s also exactly what let Shell move while everyone else was still reacting.

*How it all played out at Shell is told by Dr. Henk Alkema in a video: https://www.youtube.com/watch?v=m9WZQU8_HnA

Zukunft gestalten statt verwalten – Carina Stöttner als Speakerin auf dem WTS Female Finance Roundtable

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Unter diesem Motto fand Mitte Juni 2026 der inzwischen 5. Female Finance Roundtable statt, ausgerichtet von der WTS Advisory. Networking, viele gute Gespräche zwischen Female Leaders im Finanzbereich und jede Menge Zukunfts-Enthusiasmus – ein Nachmittag voller inspirierender Impulse, spannender Diskussionen und offenem Austausch unter den zahlreichen Teilnehmerinnen.

Dabei wurde eines besonders deutlich: Gerade in herausfordernden Zeiten kommt es darauf an, den Fokus auf Möglichkeiten statt auf Risiken zu richten, Handlungsspielräume herauszuarbeiten und Veränderung als Chance zu begreifen.

Zukunft als Raum voller Chancen

Futurewise CEO Carina Stöttner zeigte in ihrem Impuls eindrucksvoll, warum es sich lohnt, etablierte Denkmuster zu hinterfragen und Zukunft nicht als Bedrohung, sondern als Gestaltungsraum zu verstehen.

Wer Zukunft aktiv gestalten will, muss zunächst die eigenen Wahrnehmungsmuster überwinden – allen voran den Negativitätsbias und den Normalitätsbias, die uns dazu verleiten, Risiken zu überschätzen und Veränderungen zu unterschätzen.

Entscheidend ist dabei, nicht in der einen Zukunft zu denken, sondern in Zukünften. Wer sich weniger von einzelnen Trends (ver)leiten lässt und stattdessen in Szenarien denkt, erweitert die eigene Handlungsfähigkeit erheblich. Wichtig ist die Unterscheidung: Szenarien sind keine Prognosen. Sie liefern keine Vorhersage, sondern eröffnen Denkräume.

Und genau dafür braucht es eines vor allem: Zeit und Raum, um neue Perspektiven überhaupt entstehen zu lassen.

Nachhaltigkeit als strategischer Faktor

Wertvolle Einblicke in die Bedeutung von Nachhaltigkeit und zukunftsorientiertem Handeln für Unternehmen und Entscheiderinnen gab Gyri Reiersen.

Anschaulich zeigte sie auf, was ein Vulkanausbruch in Island mit der Entstehung der Demokratie zu tun hat – ein eindrückliches Beispiel dafür, wie tiefgreifend ökologische Ereignisse gesellschaftliche Entwicklungen prägen können.

Sie verwies auf Studienergebnisse, wonach der Anteil unbewohnbarer Flächen bis 2070 von 1 % auf 19 % ansteigen könnte und in der Folge rund 3,5 Milliarden Menschen umsiedeln müssten.

Künstliche Intelligenz und Nachhaltigkeit sieht sie dabei in einem doppelten Verhältnis: einerseits im Spannungsfeld, andererseits in der Chance, sich gegenseitig zu ergänzen – etwa dann, wenn mithilfe von KI die Datenbasis für Nachhaltigkeit schneller auf das Niveau von Finanzdaten gehoben werden kann. Ihr Fazit: Beides – KI wie Nachhaltigkeit – wird zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit benötigt.

Es hat uns sehr gefreut, Teil dieses Nachmittags zu sein – vielen Dank für die Einladung.

Mit Foresight zur Strategie: So entwickeln Sie zukunftsfeste Pläne

Written by CarinaS on . Posted in Foresight.

Wenn die alte Strategie nicht mehr trägt

Es gibt einen Moment, den viele Führungsteams gerade erleben: Die Strategie, die noch vor zwei Jahren solide wirkte, fühlt sich plötzlich brüchig an. Die Welt hat sich unter ihr verschoben. Geopolitik, Technologie, Märkte und gesellschaftliche Erwartungen verändern sich schneller und widersprüchlicher, als klassische Planung es abbilden kann.

Häufig steht am Ende gar keine falsche Entscheidung, sondern überhaupt keine. Wenn zu viele Entwicklungen parallel laufen und die Signale aus Markt, Politik und Technologie sich widersprechen, wächst die Versuchung, lieber abzuwarten, abzusichern oder ganz zu vertagen. Strategie wird zur Hängepartie.

Robustheit entsteht aus besserem Umgang mit Unsicherheit

Die naheliegende Reaktion – noch genauere Forecasts, noch detailliertere Pläne – greift zu kurz. Ein Forecast verlängert die Gegenwart in die Zukunft. Er funktioniert, solange die Annahmen stabil bleiben. Heute tun sie das nicht mehr.

Zukunftsfeste Strategien zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie die Zukunft korrekt vorhersagen. Sie machen handlungsfähig in mehreren möglichen Zukünften gleichzeitig. Das ist der Kern von Leadership under Uncertainty: nicht die eine Zukunft zu erraten, sondern Entscheidungen zu treffen, die über verschiedene Entwicklungen hinweg tragfähig sind.

Denken in Szenarien

Hier setzt Szenarienarbeit an. Statt über einzelne Trends oder Bauchgefühle zu diskutieren, arbeitet das Führungsteam mit klar formulierten, plausiblen Zukunftsbildern. Unterschiedliche – auch widersprüchliche – Entwicklungen werden in einen konsistenten Rahmen gebracht und damit besprechbar.

Das schafft zweierlei. Zum einen einen gemeinsamen Referenzrahmen, der strategische Diskussionen versachlicht und implizite Annahmen offenlegt. Zum anderen, fast paradox, Fokus: Denkt man verschiedene Szenarien konsequent durch, zeigt sich häufig, dass sie zu ähnlichen Konsequenzen führen – und dieselben strategischen Entscheidungen erfordern. Dort entsteht Klarheit. Szenarien helfen, robuste Maßnahmen zu identifizieren, die in mehreren möglichen Zukünften sinnvoll bleiben.

Wie wir mit Executives arbeiten

Wir verstehen Szenarienarbeit als gemeinsamen Prozess über mehrere Monate, nicht als einmaligen Workshop. In dieser Zeit lernen Führungskräfte Denkweisen und Methoden aus Foresight und Futures Thinking kennen – und wenden sie unmittelbar auf die eigene Branche an.

Gemeinsam entwickeln wir Szenarien für Ihr Marktumfeld, durchdenken Markt, Technologie, Gesellschaft und Rahmenbedingungen systematisch und identifizieren szenarienübergreifende Muster, die unabhängig vom konkreten Zukunftsbild strategisch relevant sind. Am Ende steht kein Foliensatz, der in der Schublade verschwindet, sondern eine Denk- und Arbeitsweise, die im Team bleibt – und Szenarien, die Sie direkt als Grundlage für Ihre Strategie nutzen können.

Dabei ist uns wichtig, bestehende Initiativen und bereits geleistete Arbeit nicht zu ersetzen, sondern daran anzuschließen und sie weiterzuentwickeln. Wir holen Sie dort ab, wo Sie heute stehen.

Vom Reagieren zum vorausschauenden Entscheiden

Zukunftsfeste Strategie heißt nicht, alle Antworten zu haben. Sie heißt, die richtigen Fragen früh genug zu stellen – und ein Führungsteam zu haben, das gelernt hat, in Möglichkeiten statt in Gewissheiten zu denken. Diese Fähigkeit macht den Unterschied zwischen einer Strategie, die beim nächsten Bruch kippt, und einer, die trägt.

Wenn die Führungsrunde nur teuer nickt: Group Think an der Unternehmensspitze

Written by CarinaS on . Posted in Foresight, News.

Jan David Ott ist Facilitator for Longterm Strategic Decision-Making & Change bei der Futurewise Company. Auf seinem LinkedIn-Account nimmt er uns mit bei Themen zu Change Management, Leadership und Foresight. Hier veröffentlichen wir Auszüge seiner Erfahrungen.

Wie viel Geld investieren Sie in hochkarätig besetzte Führungsrunden — und am Ende hätte das Leittier genauso gut allein entscheiden können?

Das ist keine rhetorische Frage. Es gibt Phänomene in Gruppen, die wissenschaftlich gut belegt sind. Doch in Top-Führungsrunden mit Highperformer*innen kommen sie vermeintlich nicht vor. Das passt nicht zum Selbstbild. Da sollen also Extraversion, Gender und Muttersprache keinen Einfluss darauf haben, wer gehört wird und wer den Ton angibt. Schließlich werde ja „gut” moderiert.

Was ausgeblendet wird, wirkt trotzdem

Besonders gefährlich wird das beim Group Think. So sehr es das Selbstbild kränken mag — gerade in Unternehmensspitzen ist dieses Phänomen aktuell besonders relevant.

Ungeachtet vorheriger Einzelgespräche gilt: Einmal um den Tisch versammelt, möchte in Unternehmenskrisen niemand einer Lösung im Weg stehen. Alle wollen sich committen, alle an einem Strang ziehen. Doch genau dieser Zusammenhalt tötet die kritische Distanz.

Die „richtige” Lösung liegt dabei keineswegs auf der Hand. Aber wenn links und rechts alle vermeintlich zustimmen und mitmachen, überzeugt es auch mich. Meine Fragen würden da jetzt nur wertvolle Zeit kosten — so der Reflex. Und so nickt eine teuer besetzte Runde sich durch eine Entscheidung, die niemand wirklich geprüft hat.

Den Bann brechen: ein Blick in die Zukunft

Dieser Bann lässt sich lösen — mit Diskussionen über die Zukunft in 10, 15 oder 20 Jahren. Denn hier versagen Erfahrung, Karrierepfad und Pay Grade als Orientierung. Niemand am Tisch kennt die Antwort.

Richtig moderiert, verliert der Tongeber seinen Führungsstab. So entstehen seltene, wertvolle Momente in Diskussionen unter Executives, in denen tatsächlich Perspektivenvielfalt zählt — und weniger Macht und Beziehungen.

In meiner Praxis stelle ich daher eine Frage: Was sollten wir für unsere aktuelle Entscheidung über die Welt in 10 Jahren wissen? Auf Führungsteams wirkt sie oft wie ein befreiender Jungbrunnen.

Und Ihre Runde?

Eine lohnende Frage zum Schluss: Wie immun ist gerade Ihre Führungsmannschaft gegenüber Group Think?