Schlagwort: Foresight

Carina Stöttner als Speakerin auf der IFAT für die Stahl- und Metallrecycling-Branche

Geschrieben von CarinaS am 10. Mai 2026. Veröffentlicht in Foresight, News.

München, IFAT 2026 – die weltweit führende Messe für Umwelttechnologien. Auf einer Bühne sitzen vier Menschen, die gemeinsam eine Frage verhandeln, die für Europas industrielle Zukunft entscheidender kaum sein könnte: Wohin entwickelt sich die Kreislaufwirtschaft – in Richtung eines hochtechnologisierten, global integrierten Systems? Oder ziehen Protektionismus und geopolitische Fragmentierung sie zurück von der internationalen Bühne?

Eingeladen hatten der BDSV (Bundesvereinigung Deutscher Stahlrecycling- und Entsorgungsunternehmen) und der VDM (Verband Deutscher Metallhändler und Recycler) – zwei Verbände, die aktuell zur künftigen Circular Metal Association zusammenwachsen. Auf dem Panel: Murat Bayram, Andreas Schwenter, Prof. Dr. Frank Pothen – und Zukunftsforscherin Carina Stöttner, deren Kurz-Keynote den Diskussionsrahmen aufspannte.

Was dabei sichtbar wurde, geht weit über die Branche hinaus: Stahl- und Metallrecycling ist einer der Orte, an denen sich entscheidet, ob Europa industriell souverän bleibt – und ob es das auf eine Weise tut, die zukunftsfähig ist.

Die unterschätzte Branche: Was es längst gibt

Bevor man über Zukunft spricht, lohnt sich der Blick auf die Gegenwart. Allein in Deutschland stehen rund 10.000 Unternehmen der Kreislaufwirtschaft für etwa 300.000 Arbeitsplätze. In Europa sind es mehrere Millionen Jobs. Familiengeführte Mittelständler, spezialisierte Anlagenbauer, hochtechnisierte Sortierbetriebe – sie haben in den letzten Jahrzehnten Milliarden in Schredderanlagen, moderne Aufbereitungstechnik und KI-gestützte Sortierung investiert.

Murat Bayrams Botschaft auf dem Panel war deshalb klar: Diese Branche muss aufhören, sich kleinzureden. Recyclingbetriebe sind keine Belastung der Umwelt, sondern, in den Worten von Andreas Schwenter, Umweltschutzanlagen. Sie sichern Rohstoffe, vermeiden CO₂, ermöglichen Green Steel und legen das Fundament für industrielle Wertschöpfung in Europa.

Prof. Dr. Frank Pothen lieferte die volkswirtschaftliche Untermauerung: Jede Tonne recycelter Stahlschrott vermeidet erhebliche CO₂-Emissionen. Kreislaufwirtschaft ist nicht Beiwerk der Klimapolitik, sondern ihr praktischer Kern.

In dieses Selbstverständnis hinein setzte Carina Stöttner ihren Impuls – und öffnete den Blick nach vorn.

Stöttners Szenarien: mögliche Zukünfte für die Circular Economy

Stöttners Ausgangsfrage in der Keynote war zugespitzt: Wohin entwickelt sich unsere industrielle Wirtschaft? Und was bedeutet das für die Stahl-, Metall- und Recycling-Branche

Szenario A – Hightech-Circular-Economy. Eine global integrierte Kreislaufwirtschaft, in der KI-Sortierung, Robotik, neue Materialwissenschaften, digitale Materialpässe und internationale Kooperation zusammenwirken. Recyclingquoten steigen drastisch, die Qualität von Sekundärrohstoffen erreicht Primärniveau, Europa wird zum Technologieführer in einem Wachstumsmarkt.
Szenario B – die Kunden wandern ab und verlagern die Produktion weitestgehend ins Ausland. Und mit ihnen gehen Rohstoffe in Form von Produktionsschrott, als auch die Nachfrage nach recycelten Materialien verloren.
Szenario C – fragmentierte Schutzwirtschaft. Steigender Protektionismus, neue Exportverbote, regionale Abschottung. Die Branche verliert Skaleneffekte, Investitionskraft und Innovationsdruck. Kreislaufwirtschaft wird zwar notwendig, aber nicht zum globalen Wachstumsfeld.

Ihre Botschaft: Welches Szenario eintritt, ist keine Prognose. Es ist eine Entscheidung. Und diese Entscheidung wird gerade jetzt getroffen – in Brüssel, in Berlin, in Aufsichtsräten, in Investitionsausschüssen.

Deeptech als Zukunftsformel der Kreislaufwirtschaft

Was Stöttner auf der IFAT besonders deutlich machte: Die nächste Stufe der Kreislaufwirtschaft ist eine Deeptech-Stufe.

Konkret heißt das:

KI-gestützte Sortierung und Materialerkennung, die Sekundärrohstoffe in Qualitäten liefert, die heute nur Primärrohstoffe erreichen
Robotik in der Demontage komplexer Produkte – von E-Autos über Windkraftanlagen bis zu Elektronik
Neue Materialien und Verfahren, die das Design von Produkten von Anfang an auf Kreislauffähigkeit ausrichten
Internationale Kooperationen in Forschung, Standards und Handel, weil kein einzelner Markt groß genug ist, um diese Investitionen alleine zu tragen

Der Trade-off: Wenn Schutz die Branche schwächt, die er schützen soll

An genau diesem Punkt verschränkte sich Stöttners Keynote mit der pointierten Position der Verbände auf dem Panel. Andreas Schwenter und Murat Bayram waren in einer Sache unmissverständlich: Protektionismus, Exportverbote und zusätzliche Handelsbarrieren sind keine Zukunftsstrategie.

Die Logik dahinter ist nicht ideologisch, sondern industrielogisch:

Wer Märkte abschottet, nimmt der Branche Investitionskraft. Recyclingtechnologie skaliert nur mit globalen Absatzmärkten – nicht mit nationalen Restmengen.
Wer Schrottexporte einschränkt, bremst Innovation. Internationaler Wettbewerb ist genau das, was die deutsche Recyclingindustrie zu der Spitzenposition gemacht hat, die sie heute hat.
Wer auf Autarkie setzt, verliert Qualität. Sekundärrohstoffe brauchen Spezialisierung, Sortenreinheit, internationale Stoffströme. Geschlossene Systeme produzieren niedrigere Qualitäten zu höheren Preisen.
Wer den Mittelstand mit Bürokratie überlastet, schwächt das Rückgrat der Kreislaufwirtschaft. Die zehntausend Unternehmen, die das System tragen, brauchen Rahmenbedingungen, die ermöglichen – nicht ausbremsen.

Das heißt nicht: keine Souveränität. Es heißt: kluge Souveränität statt Schutzwall-Reflex. Strategische Vorräte, Diversifizierung kritischer Stoffströme, europäische Standards – ja. Langfristige, pauschale Exportverbote und neue Mauern – nein.

Stöttners Beitrag dazu: Eine Industrie, die sich einigelt, gewinnt kurzfristig Sicherheit und verliert langfristig Zukunft. Die wünschenswerte Kreislaufwirtschaft ist offen, kooperativ und technologisch ambitioniert – nicht defensiv.

Was die Branche jetzt braucht: weniger Nostalgie, mehr Mut

Aus dem Panel und Stöttners Keynote ließen sich vier Imperative für die nächsten Jahre destillieren – nicht als fertige Antworten, sondern als die richtigen Fragen:

Selbstbewusstsein statt Rechtfertigungsmodus. Die Branche löst seit Jahrzehnten praktisch, was andere theoretisch fordern. Diese Leistung gehört in die öffentliche Erzählung über Klimaschutz und industrielle Souveränität.
Deeptech-Investitionen jetzt. KI, Robotik, neue Materialien und digitale Traceability sind keine Pilotprojekte mehr. Sie sind die Basistechnologien des Sektors für die nächsten zwanzig Jahre.
Rahmenbedingungen, die ermöglichen. Bürokratieabbau, schnellere Genehmigungsverfahren, verlässliche Energie- und Handelspolitik – damit Investitionen in Europa stattfinden können, statt anderswo.
Internationale Kooperation als Strategie. Europäische Stärke entsteht nicht im Alleingang, sondern im Verbund mit globalen Partnern, gemeinsamen Standards und offenen Märkten – bei gleichzeitiger Souveränität in echten Schlüsselbereichen.

Der angekündigte Zusammenschluss von BDSV und VDM zur Circular Metal Association passt genau in diese Linie: mehr Schlagkraft, mehr Gemeinsamkeit, mehr Zukunft – und eine Branche, die sich endlich so positioniert, wie sie längst aufgestellt ist.

Fazit: Die Zukunft der Kreislaufwirtschaft ist gestaltbar

Stöttners zentrale Botschaft auf der IFAT: Die Zukunft ist nicht festgeschrieben. Sie ist gestaltbar.

Ob Europa eine globale Hightech-Circular-Economy aufbaut oder sich in eine fragmentierte Schutzwirtschaft zurückzieht, entscheidet sich nicht in Prognosen. Es entscheidet sich in den nächsten Investitionsrunden, in der nächsten Welle europäischer Regulierung, in der Frage, ob die Branche ihre eigene Stärke ernst nimmt – und ob Politik den Mut hat, Möglichkeitsräume zu öffnen statt sie zu schließen.

Über die Veranstaltung

Die IFAT in München ist die weltweit führende Fachmesse für Wasser-, Abwasser-, Abfall- und Rohstoffwirtschaft. Auf dem gemeinsamen Bühnenformat von BDSV und VDM – den Verbänden der Stahl- und Metallrecyclingbranche, die zur Circular Metal Association zusammenwachsen – diskutierten:

Carina Stöttner, Zukunftsforscherin, CEO futurewise company
Murat Bayram, Präsident VDM
Andreas Schwenter, Präsident BDSV
Prof. Dr. Frank Pothen, Professor of economics at the University of Applied Sciences (Ernst-Abbe-Hochschule) in Jena

Denkansätze aus unserer Foresight-Arbeit mit Executives, die jede Führungskraft kennen sollte

Geschrieben von CarinaS am 22. April 2026. Veröffentlicht in Foresight, Future Topic, News.

Wenn wir über Zukunft nachdenken, richten wir den Blick fast automatisch nach vorne: auf Trends, Szenarien, Risiken und Chancen. Doch eine der unterschätztesten Fragen strategischer Führung lautet nicht: Was kommt als Nächstes?

Sondern:

Was hätten wir in der Vergangenheit anders entschieden?

Ich halte wenig davon, vergangene Entwicklungen einfach linear in die Zukunft fortzuschreiben, sie zu extrapolieren. Aber vergangene Entscheidungen zu hinterfragen – oder sogar alternative Vergangenheiten gedanklich durchzuspielen – ist ein erstaunlich wirkungsvolles Instrument für bessere Entscheidungen von morgen.

Zwei Methoden nutze ich dafür regelmäßig in meiner Arbeit mit Führungskräften:

1. Counterfactual Thinking: Was wäre gewesen, wenn wir anders entschieden hätten?

Stellen wir uns eine Stadt vor, die in den 2010er-Jahren ihre besten Innenstadtlagen an große Einkaufszentren und internationale Ketten vergeben hat: H&M, Zara, die üblichen Namen.

Damals schien das vernünftig. Große Marken galten als sicher. Sie brachten Frequenz, Kaufkraft und verlässliche Gewerbesteuereinnahmen.

Zehn Jahre später ist die Innenstadt verödet. Der E-Commerce hat viele Filialmodelle ausgehöhlt. Die Mieten blieben hoch. Cafés, unabhängige Läden und lokale Konzepte, die urbane Lebendigkeit schaffen, hatten nie eine echte Chance.

Die damalige Grundannahme lautete:
Große Ketten sind resilient. Sie ziehen Menschen an. Sie sind die Zukunft.

Doch was wäre gewesen, wenn die Stadt damals anders entschieden hätte? Wie hätte sie entscheiden können und was wären die Folgen gewesen?

Genau hier liegt die Stärke des Counterfactual Thinking. Die Methode zeigt nicht nur, was schiefgelaufen ist. Sie legt offen, welche Annahme eine Entscheidung damals selbstverständlich erscheinen ließ.

Und genau das ist strategisch relevant für heute:

Welche unserer heutigen Gewissheiten wirken in zehn Jahren wie dieses leere Einkaufszentrum?

2. The Pre-Mortem: Wie ist es gescheitert?

Ein zweiter Ansatz ist das sogenannte Pre-Mortem.

Eine Stadt plant ihren ersten großen Marathon. Noch bevor Entscheidungen final getroffen werden, stellt das Team eine ungewöhnliche Frage:

Stellen wir uns vor, es ist der Abend nach dem Event – und es war ein Misserfolg. Was ist passiert?

Plötzlich kommen Antworten auf den Tisch:

Zu wenig medizinisches Personal entlang der Strecke
Umleitungen wurden Anwohnern nie kommuniziert
Verpflegungsstationen lagen an den falschen Punkten
Der Start kollidierte mit einer anderen Großveranstaltung

Nichts davon stand im ursprünglichen Plan. Aber alles konnte rechtzeitig korrigiert werden.

Das Pre-Mortem verändert die Perspektive. Statt nur abstrakt zu fragen: Könnte das scheitern?, fragt es konkreter und wirksamer:

Wie ist es gescheitert?

Diese gedankliche Vorwegnahme von Misserfolg erhöht die Chance, reale Risiken frühzeitig zu erkennen – bevor sie teuer werden.

Warum diese Methoden für Führungskräfte so wertvoll sind

In der strategischen Arbeit verbringen wir viel Zeit mit dem Blick nach vorn: Marktveränderungen, technologische Entwicklungen, geopolitische Szenarien.

Doch manche der klarsten Gedanken über Zukunft entstehen durch einen ehrlichen – oder hypothetischen – Blick zurück.

Denn dort erkennen wir:

welche Annahmen wir für Fakten hielten
welche Risiken wir systematisch unterschätzten
welche Denkfehler wir heute womöglich wiederholen

Strategische Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht nur, nach vorne zu schauen. Sie bedeutet auch, die eigenen Gewissheiten zu prüfen.

Thinking in Futures: Scenario Development in Foresight

Geschrieben von CarinaS am 14. April 2026. Veröffentlicht in Foresight, Foresight Method.

The future never arrives as a single, predictable line. This is why strategic foresight has largely abandoned the idea of „predicting“ what comes next in favor of something far more useful: developing scenarios – multiple, plausible, internally consistent stories about how the future could unfold.

Scenario development is not about being right, but about being prepared. It helps organizations stretch their imagination, stress-test their strategies, and recognize the early signals of change before competitors do. Below, we’ll walk through what scenario development is, why it matters, and three of the most influential approaches practitioners use today: the Shell scenario method, the 2×2 matrix, and the archetypes approach.

Why Scenarios?

Traditional forecasting extrapolates from the present: take last year’s numbers, adjust for known trends, and project forward. This works reasonably well in stable environments. It fails spectacularly when the world shifts — during pandemics, geopolitical ruptures, technological leaps, or financial crises.

Scenarios are not about the question: „what is most likely?“, but about „what is possible, and what would each possibility mean for us?“ A good set of scenarios captures the genuine uncertainty of the future without dissolving into infinite possibilities. They are tools for decision-making under deep uncertainty, helping leaders see their assumptions, identify blind spots, and build strategies robust across multiple futures.

There are dozens of ways to develop scenarios, so here are the most interesting ones:

The Shell Scenario Approach

No discussion of scenario planning is complete without Royal Dutch Shell. In the late 1960s and early 1970s, Shell’s planners – most famously Pierre Wack – pioneered a method that would become legendary after the company anticipated the 1973 oil crisis when its competitors did not.

The Shell approach is intensive, narrative-driven, and deeply qualitative. It typically begins with framing a strategic question — something concrete enough to matter but broad enough to invite real exploration. From there, planners scan the environment for driving forces: technological, economic, environmental, political, and social factors that shape the issue. These forces are then sorted by importance and uncertainty, and the most critical uncertainties become the backbone of two to four richly developed scenarios.

What makes the Shell method distinctive is its emphasis on storytelling and challenge. Scenarios are not bullet-point lists of conditions; they are coherent, plausible narratives with internal logic, vivid detail, and named characters of change. The goal is to produce stories that surprise executives, force them to confront mental models, and leave a lasting impression. Shell still publishes major scenario studies today, often with multi-decade time horizons exploring energy transitions and geopolitical shifts. The strength of the Shell approach is depth. Its weakness is cost: doing it well takes months of work, skilled facilitators, and senior leadership engagement.

The 2×2 Matrix Method

If the Shell approach is the gold standard, the 2×2 matrix is the workhorse. Developed and popularized by the Global Business Network (GBN) in the 1990s — drawing heavily on Shell’s intellectual heritage — it offers a faster, more accessible way to generate four scenarios that span a meaningful range of futures.

The method is elegant in its simplicity. After identifying the driving forces relevant to the question at hand, the team selects the two most important and most uncertain forces. These become the axes of a matrix. Each axis runs from one extreme to the other (for example, „high regulation“ to „low regulation“), and the four resulting quadrants each describe a distinct future world.

Imagine a company exploring the future of urban mobility. The team might land on two critical uncertainties: the pace of autonomous vehicle adoption (slow vs. fast) and the dominant ownership model (private vs. shared). The four quadrants then yield four very different futures — a world of privately owned self-driving cars, a world of shared autonomous fleets, a world of traditional private ownership, and a world of shared human-driven mobility. Each quadrant gets a name, a narrative, and a set of implications for strategy.

The 2×2 method is widely loved because it is fast, visually intuitive, and produces scenarios that feel meaningfully different. It works well in workshops and is easy to communicate to stakeholders. The trade-off: by collapsing complexity into two axes, it can oversimplify, and the choice of axes carries enormous weight. Pick the wrong two uncertainties and you get four scenarios that feel hollow.

The Archetypes Approach

The archetypes method takes a different starting point. Rather than building scenarios from the ground up via driving forces, it draws on the observation — first made systematically by futurist Jim Dator and developed further by researchers like Sohail Inayatullah and Peter Bishop — that scenario stories tend to cluster around a small number of recurring patterns. Dator’s classic four archetypes are:

Continued Growth — the future as more of the present, with established trends extending forward. Economies expand, technology progresses, institutions persist.

Collapse — systems break down. Environmental, economic, political, or social crises overwhelm existing structures, leading to significant decline or rupture.

Discipline — society organizes around a constraining principle, often in response to limits. Resources, behaviors, or freedoms are deliberately constrained to preserve something deemed essential — sustainability, security, tradition, equality.

Transformation — a fundamental shift in what it means to be human or to organize society, typically driven by technological, spiritual, or values-based change. The post-transformation world operates by different rules entirely.

Practitioners take their core question and write each archetype into a scenario specific to the topic. A study of the future of higher education, for example, would produce a „continued growth“ scenario where universities keep expanding, a „collapse“ scenario where the model breaks under financial and demographic pressure, a „discipline“ scenario where education is reorganized around tighter purposes and constraints, and a „transformation“ scenario where AI, biotechnology, or new social structures redefine learning entirely. The archetypes approach is powerful because it forces teams to consider futures they might otherwise avoid — particularly collapse and transformation, which executives often find uncomfortable. It also produces scenarios that span a genuinely wide possibility space. Its limitation is that the archetypes can feel formulaic if applied mechanically, and they sometimes obscure the specific driving forces shaping a particular issue.

Our Approach at the Futurewise Company

At Futurewise, we don’t believe in one-size-fits-all foresight. Every strategic question carries its own texture — different uncertainties, different stakeholders, different time horizons — and our methodology adapts accordingly. While we draw on the established traditions described above, we typically build scenarios through a tailored sequence that combines several techniques into a coherent process.

We often begin with the Futures Wheel, a structured ideation tool that helps us trace the ripple effects of a change. Starting from a central trigger — a new technology, a regulatory shift, a demographic transition — we map out first-order consequences, then second- and third-order effects radiating outward. This is particularly powerful for surfacing emerging customer needs or identifying problems that haven’t yet appeared on anyone’s radar. If autonomous delivery becomes mainstream, what new anxieties, opportunities, or behaviors does that create two or three steps down the line? The Futures Wheel makes the implicit explicit.

Once we’ve identified emerging needs or problems, we ask the critical follow-up question: under what conditions would these actually emerge? A trend identified in a workshop is not the same as a trend that will materialize in the world. We systematically define the conditions that would have to hold — regulatory environments, technological maturity, consumer trust, infrastructure readiness, geopolitical stability — for each potential development to take shape.

These conditions are then assessed through an impact/uncertainty matrix. Each condition is plotted on two dimensions: how much it would shape the outcome if it occurred (impact), and how unpredictable its trajectory is (uncertainty). The conditions that cluster in the high-impact, high-uncertainty corner become our candidates for scenario axes — because these are precisely the factors where being wrong matters most and where the future genuinely could break in different directions.

From this assessment, we select the most strategically critical uncertainties as our axes and build out scenarios. To pressure-test and enrich these scenarios, we draw on an adapted Delphi Method. The classical Delphi approach gathers expert input through anonymous multi-round surveys until consensus emerges, but we’ve reshaped it to fit the realities of strategic work with executives. Instead of running surveys, we conduct semi-structured 1:1 interviews built around hypotheses derived from our earlier foresight work — the Futures Wheels, the impact/uncertainty assessments, the draft scenario matrices. This format preserves the comparability across experts that makes Delphi valuable, while allowing for the depth, nuance, and unexpected insights that only a real conversation can surface. We then synthesize these expert perspectives to sharpen our scenarios, identify future growth opportunities, and build decision-relevant views on the strategic risks and opportunities our clients face.

Choosing an Approach

These three methods are not in competition. Experienced practitioners often combine them, using the Shell method’s rigor for high-stakes long-term studies, the 2×2 matrix for workshops and rapid strategy sessions, and the archetypes for ensuring breadth of imagination. The right choice depends on the question, the time available, and the audience.

What unites all three is a fundamental commitment: take the future seriously as a space of multiple possibilities, build coherent stories about those possibilities, and use them to make better decisions today. Done well, scenario development does not eliminate uncertainty — it equips you to act wisely within it.

The future will still surprise you. But with good scenarios, fewer of those surprises will be the kind that catch you completely off guard.

The Delphi Method in Foresight – and How We Use It

Geschrieben von CarinaS am 12. März 2026. Veröffentlicht in Foresight, Foresight Method.

Originally developed at the RAND Corporation in the 1950s, the Delphi method is a structured way to gather and synthesize expert opinion on questions about the future – particularly where data is scarce and uncertainty is high. It is a multi-stage, survey-based approach used in foresight, typically designed to arrive at a stable assessment through controlled feedback across several rounds, while avoiding the influence of dominant individuals.

In foresight, Delphi is less about asking open questions and more about testing sharply formulated hypotheses about how the future might unfold. It allows us to systematically confront these hypotheses with diverse expert perspectives – across hierarchies, geographies, and sectors – and to understand not only where views converge, but where they meaningfully diverge. The goal is not a single prediction, but a clearer map of plausible futures, underlying assumptions, and critical uncertainties.

At the Futurewise Company, we have adapted the method to fit strategic work with executives. Instead of anonymous multi-round surveys, we run Delphi as semi-structured 1:1 interviews based on hypotheses derived from earlier foresight tools such as Futures Wheels or scenario matrices. This approach preserves comparability across interviews while allowing for depth, nuance, and unexpected insights. We then synthesize these expert perspectives to refine scenarios, explore future growth opportunities, and build decision-relevant views on strategic risks and opportunities.

Starting With Hypotheses

Before we ever talk to an expert, we need to know what we are actually trying to learn. That foundation comes from earlier foresight work — typically a Futures Wheel, a 2×2 scenario matrix, or both.

These tools generate something useful: a map of the drivers, dependencies, and fields that matter for our research question. From that map, we extract two things. First, the topical territory we need to cover. Second, the conditions that are simultaneously high impact and high uncertainty — the places where the future is genuinely unsettled and where expert input will move our thinking the most.

This, for how we conduct Delphi interviews at the Futurewise Company, is the raw material for hypothesis formulation.

A hypothesis like „manufacturing will change in Germany“ is useless. Nobody will disagree with it, and nobody will say anything interesting in response. Compare it to: „In 2036, most manufacturing and production will be outsourced. What remains in Germany is R&D only.“

That version is specific. It commits to a timeframe, a geography, and a structural claim. It is also slightly provocative — and that is intentional. Vague hypotheses get vague answers. Provocative hypotheses force experts to either defend or dismantle the claim, and either response gives you signal.

The rule we follow: be specific, and lean toward the provocative end. If your hypothesis could be the headline of a contrarian opinion piece, you are probably in the right zone.

Choosing the Right Experts

Once the hypotheses are sharp, we work backwards from them to figure out who needs to weigh in. A good Delphi panel is not just „smart people we can reach.“ It is a deliberately structured group designed to surface different angles on the same question.

We think about diversity along several axes:

Hierarchy. Strategic voices (C-suite, policy leads) see the system. Operational voices (engineers, plant managers, frontline analysts) see the friction. Both are necessary, and they often disagree in productive ways.
Geography. A question about German manufacturing looks different from Munich, Shenzhen, and Detroit.
Organizational background. We aim for a mix across academia, government, media, industry, civil society, think tanks, and consultancies. Each sector carries its own incentives and blind spots, and the contrast is where insight lives.

The goal is not balance for its own sake. It is to make sure that when consensus does emerge, it is meaningful – and when disagreement emerges, we know exactly which fault lines are doing the work.

Finding and Reaching Experts

The hardest part is often just getting people to talk to you. A few channels work consistently for us:

LinkedIn is the obvious starting point, but the higher-yield move is browsing speaker lists from relevant conferences. People who agree to speak publicly on a topic are, by definition, experts in their field and willing to talk about it — a rarer combination than it sounds.

Internal networks are underrated. Your CEO, your shareholders, and your sales team often have networks that took decades to build. Use them. A warm introduction from them beats a cold message every time.

Beyond that: scientists who have published recently in the area, VCs investing in the space (they have done their own diligence and are usually happy to share a slice of it), and journalists covering the beat. Journalists in particular tend to know a lot of people and have a strong sense of who is worth listening to versus who is just loud.

Designing the Questions

Generic questions produce generic answers. The framing techniques below are designed to get experts out of their default talking points and into more useful territory.

Post-mortem questions project the panelist into a future where something has already happened, and ask them to explain it. „It is 2036, and Germany has lost its position as a manufacturing hub. What were the three decisions in the 2020s that caused this?“ This bypasses the natural tendency to hedge and forces a causal narrative.

Best-case scenario questions do the inverse. „Imagine the optimistic version of 2036 for German industry. What does it look like, and what had to go right?“ Useful for surfacing what experts secretly hope for, which is often a better signal than what they predict.

Lived-reality questions ground the abstract in the concrete. „You wake up in 2036 and walk into a production site. What has changed since 2026?“ Sensory, specific framing pulls people away from buzzwords and toward detail.

Counterfactual futures stress-test dependencies. „If Person X had not remained in office after 2028, what would have shifted in the years that followed?“ This exposes which assumptions in an expert’s worldview are actually load-bearing — and which are just decoration.

Running the Interviews

In our case, we run the panel as semi-structured 1:1 interviews. Fully structured interviews are too rigid; you miss the digressions where the real insight often lives. Fully unstructured ones make cross-comparison impossible. Semi-structured is the sweet spot.

We build a question guideline organized around the hypotheses, clustered by theme. Not every expert gets every question — a regulatory scholar and a factory floor manager have different things to offer, and forcing them through identical scripts wastes everyone’s time. But within each cluster, we keep enough overlap across panelists that we can compare answers meaningfully later.

Every interview is recorded and transcribed. This is non-negotiable. Memory distorts, and the analysis phase depends on having the actual words.

Analyzing What You Heard

The analysis is essentially a search for two patterns: similarity and difference.

Where do experts converge? Convergence across a diverse panel — different sectors, hierarchies, geographies — is a strong signal. It does not mean they are right, but it means a particular view of the future is widely held by people who have thought hard about it. That is worth knowing, and worth challenging.

Where do they diverge? This is usually the more interesting finding. Sharp disagreement often maps onto the high-uncertainty zones we identified at the start, and the shape of the disagreement matters. Are the academics aligned against the industry voices? Are the strategists split from the operators? Is it a regional pattern? Each of these tells you something different about what the real fault lines in your topic actually are.

Our recommendation: Read between the lines: sometimes the most important things get mentioned in passing – a throwaway aside, a half-finished thought – and AI-driven analysis tends to miss exactly those moments, so during the interview take notes, especially on the minor mentions that feel quietly major.

The output of a Delphi round is rarely a clean answer. It is a more textured map: clearer on which futures have broad expert backing, clearer on which ones are genuinely contested, and clearer on what would have to change for one trajectory to win out over another.

Why Delphi?

Delphi works because it does something neither pure data analysis nor pure intuition can do on its own. It systematically harvests tacit knowledge — the kind that lives in the heads of people who have spent careers in a field — and structures it well enough that you can compare, contrast, and act on it.

What Is a Futures Wheel?

Geschrieben von CarinaS am 3. Februar 2026. Veröffentlicht in Allgemein, Foresight, Foresight Method.

A simple tool to think complex thoughts about the future

The Futures Wheel is one of those rare foresight tools that looks deceptively simple — and then quietly forces you to confront how non-linear the future really is.

Originally developed in 1971 by Jerome C. Glenn, the Futures Wheel has guided futurists, strategists, and decision-makers for more than five decades in exploring the ripple effects of change. It is also documented in the Futures Research Methodology (FRM), one of the core reference works in professional foresight.

At its core, the Futures Wheel helps individuals and organizations move beyond linear cause-and-effect thinking, and instead map how one change can cascade across systems, sectors, and societies.

The basic idea

A Futures Wheel is a structured, visual brainstorming method used in strategic foresight to explore the direct and indirect consequences of a specific trend, event, decision, or innovation.

It asks:

“And then what?”
“And what follows from that?”
“Who else is affected, and how?”

The result looks a bit like a spider web or a set of concentric circles — but conceptually, it represents chains of impact spreading outward over time.

How a Futures Wheel is structured

The structure is deliberately simple:

1. The center: the change

At the core sits a single, clearly defined change, often phrased as a thesis:

A new technology
A regulatory shift
A strategic decision
A societal or economic trend

Example: “Autonomous trucks become mainstream in Europe.”

2. First-order consequences

In the first ring around the center, you map direct, immediate effects — the things that happen because the change occurs.

These are often the most obvious impacts.

3. Second- and third-order consequences

From each first-order consequence, you then ask: “What does this lead to?”

These indirect effects populate the outer rings:

Effects of effects
Side effects
Feedback loops
Unintended consequences

What problem does the Futures Wheel solve?

Most strategic thinking fails in one of two ways:

It stays too linear (“If X happens, Y follows”).
It focuses only on first-order effects, missing the real strategic implications.

The Futures Wheel is designed to do the opposite. Its purpose is to:

Surface complex, interconnected consequences
Reveal unexpected risks and opportunities
Challenge optimistic or pessimistic single-story futures
Make implicit assumptions visible

In short: it helps teams think systemically about change.

Where and how it is used

The Futures Wheel is widely applied across contexts, including:

Strategy & innovation: exploring second-order effects of new products or business models
Technology foresight: assessing societal, economic, and regulatory impacts of emerging tech
Policy & regulation: anticipating unintended consequences of laws or reforms
Organizational decision-making: stress-testing major strategic moves

It is especially useful early in a foresight or strategy process, before numbers, roadmaps, or KPIs narrow the field of vision.

Was ist Futures Thinking?

Geschrieben von CarinaS am 25. Januar 2026. Veröffentlicht in Foresight.

Futures Thinking, auch bekannt als Strategisches Zukunftsdenken oder Foresight Thinking, ist ein interdisziplinärer und strategischer Ansatz, um sich mit der Vielfalt möglicher Zukünfte auseinanderzusetzen. Anders als bei klassischen Prognosen oder linearen Zukunftsmodellen geht es beim Futures Thinking nicht um Vorhersagen, sondern um den aktiven Umgang mit Unsicherheit, Komplexität und Wandel.

Im Zentrum steht die Fähigkeit, Multioptionalität – also mehrere denkbare Zukünfte – anzuerkennen und daraus Erkenntnisse für die Gegenwart abzuleiten.

„Futures Thinking darf nicht als sinnloser Versuch missverstanden werden, die Zukunft vorherzusagen – denn diese ist per Definition nicht vorhersagbar. Vielmehr vermittelt Futures Thinking die Fähigkeit, mit Unsicherheiten umzugehen und Komplexität zu bewältigen. Es befähigt Menschen dazu, ihre bevorzugten Zukunftsszenarien aktiv zu gestalten und mitzugestalten.“

-Canina, Bruno & Monestier: Futures Thinking (SpringerLink)

Futures Thinking ist eine methodisch gestützte Denkweise, die Organisationen, Regierungen und Individuen hilft, mögliche zukünftige Veränderungen und Unsicherheiten zu verstehen und damit umzugehen.

Wer nutzt Futures Thinking?

Die britische Regierung nutzt Futures Thinking, um politischen Entscheidungen eine langfristige Perspektive zu geben. Laut einem offiziellen Leitfaden der Regierung bieten Methoden der Zukunftsforschung „einen strukturierten Ansatz, der robust ist und auf langfristige Veränderungen reagiert.“ (GOV.UK, 2022)

Auch Unternehmen wie E.ON setzen auf Futures Thinking, um ihre Branche auf die Zukunft auszurichten. Sie beschreiben Futures Thinking sogar als dieFähigkeit des Jahrhunderts:

„Futures thinking is a key skill for this century.“

– Hiromi Valenzo, Foresight-Expertin bei E.ON (E.ON Innovation)

Welche Methoden gibt es im Futures Thinking?

Häufig genutzte Tools sind:

Szenarienentwicklung
Horizon Scanning (Trends und Zukunftsentwicklungen systematisch recherchieren)
Backcasting (Rückwärtsdenken vom Ziel)
Futures Wheel (Konsequenzen verschiedener Zukunftsentwicklungen durchdenken)
Delphi-Methode (Mehrstufige, qualitative Interview-Methode)
Cross Impact Analysis (Verknüpfung verschiedener Trends und deren Auswirkungen)

Was unterscheidet Futures Thinking von Trendforschung?

Statt sich auf einzelne Trends oder Detailprognosen zu fokussieren, rückt Futures Thinking große gesellschaftliche, technologische, wirtschaftliche oder ökologische Dynamiken in den Fokus. Das Ziel ist es, neue Handlungsräume zu eröffnen und den strategischen Horizont zu erweitern.

Futures Thinking ist ein strategischer Ansatz zur Betrachtung der Zukunft aus verschiedenen Blickwinkeln. Im Zentrum steht die Fähigkeit, Multioptionalität anzuerkennen und Unsicherheit sowie Komplexität aktiv zu gestalten, statt die Zukunft linear vorherzusagen.

Wünschenswerte Zukünfte können, müssen aber nicht im Zentrum stehen: Entscheidend ist die Erweiterung des Denk- und Handlungshorizonts durch die systematische Auseinandersetzung mit verschiedenen möglichen Zukünften.

Was ist der Unterschied zwischen Futures Thinking und Futures Literacy?

Futures Thinking ist ein Denkansatz und Methodenset.
Futures Literacy ist eine Grundkompetenz, um mit Zukünften reflektiert umgehen zu können:

„Futures Literacy hilft Menschen zu verstehen, warum und wie wir die Zukunft nutzen, um uns vorzubereiten, zu planen und mit der Komplexität und Neuartigkeit unserer Gesellschaften umzugehen.“ (UNESCO)

Warum ich die Futurewise Company gegründet habe

Geschrieben von CarinaS am 14. Januar 2026. Veröffentlicht in News. 1 Kommentar zu Warum ich die Futurewise Company gegründet habe

Seit Jahren arbeite ich mit Vorständen und Entscheidern. Durch Covid, einen Krieg in Europa, die Energiekrise, Inflation und zerrüttete Lieferketten hindurch. Inmitten all dieser Umbrüche habe ich eines immer wieder erlebt: Führung findet längst nicht mehr unter stabilen Rahmenbedingungen statt, sondern unter permanenter Unsicherheit.

In den letzten Monaten habe ich viele dieser Gespräche noch einmal bewusster geführt. Ich habe gefragt: Was treibt Sie gerade wirklich um?

Die Antworten ähneln sich erstaunlich stark.

Wenn bewährte Geschäftsmodelle nicht mehr tragen

Viele Geschäftsmodelle – gerade in unseren europäischen Vorzeigeindustrien – geraten ins Wanken. Über Jahrzehnte hinweg hat es gereicht, bestehende Produkte, Prozesse und Strukturen kontinuierlich zu optimieren. Effizienz war der Wachstumstreiber.

Die letzten Jahre haben jedoch gezeigt: Das reicht nicht mehr. Optimierung allein schafft kein neues Wachstum, wenn sich Märkte, Technologien und geopolitische Rahmenbedingungen gleichzeitig verschieben.

Wachstum entsteht nicht in den offensichtlichen Geschäftsfeldern, denn diese sind stark umkämpft und somit kaum gewinnbringend. Die blauen Ozeane der Zukunft hingegen sind (noch) nicht auf den ersten Blick ersichtlich – und damit oft mit hohem Risiko verbunden. Die wirklich wirkungsvollen Hebel liegen also häufig genau dort, wo Unsicherheit herrscht – und damit auch Angst.

Um diese Chancen zu nutzen, müssen Unternehmen lernen, sich vom reinen Prozess- und Optimierungsdenken zu lösen und wieder radikaler zu denken. Das ist keine rein strategische Aufgabe, sondern auch eine kulturelle. Der Schritt von maximaler Absicherung hin zu bewusst eingegangenem Risiko fällt schwer, gerade Organisationen, die jahrzehntelang für Stabilität optimiert wurden.

Genau hier setzt Futures Thinking an: als strukturierter Denk- und Entscheidungsraum für radikale Innovation.

Wenn Nicht-Entscheiden zur größten Gefahr wird

Gleichzeitig erlebe ich etwas Zweites, fast noch Dringlicheres: Entscheidungen zu fällen, wird immer schwieriger.

Die Welt ist nicht nur komplex, sondern hochgradig volatil. Entwicklungen verlaufen nicht linear, Prognosen verlieren schnell ihre Gültigkeit. Die Kosten einer falschen Entscheidung sind massiv gestiegen – finanziell, politisch, kulturell. In vielen Branchen steht viel auf dem Spiel, oft auch die wirtschaftliche Substanz.

Die Folge: Es wird vertagt, abgewartet, weiter analysiert. Lieber keine Entscheidung treffen als die falsche. Doch genau das ist fatal in einer Zeit, in der andere Akteure längst versuchen, die Hoheit über unsere wirtschaftliche und technologische Zukunft zu gewinnen.

Szenarioarbeit setzt genau an diesem Punkt an. Sie schafft keine Sicherheit im klassischen Sinne, aber Orientierung. Sie hilft, mögliche Zukünfte systematisch zu durchdenken, Optionen gegeneinander abzuwägen und Entscheidungen nicht aus dem Bauch, sondern aus einem erweiterten Zukunftsverständnis heraus zu treffen.

Warum ich meinen Teil beitragen will

Die Gründung der Futurewise Company ist aus genau diesen Beobachtungen entstanden.
Ich möchte meinen Teil dazu beitragen, dass europäische Unternehmen wieder handlungsfähig werden, nicht trotz Unsicherheit, sondern mit ihr.

Mein Ziel ist es, Resilienz nicht nur defensiv zu verstehen, sondern als Grundlage für neues Wachstum. Nicht als Rückzug auf das Bewährte, sondern als bewusste Öffnung für neue Zukünfte. Für Geschäftsmodelle, die auch in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren noch tragen.

Futurewise begleitet Führungsteams dabei, genau diese Räume zu öffnen: für radikales Denken, für fundierte Entscheidungen und für eine Wirtschaft, die ihre Zukunft wieder selbst gestaltet.

Ihre

Carina Stöttner

Wie können Unternehmen Szenarien nutzen?

Geschrieben von CarinaS am 5. Januar 2026. Veröffentlicht in News.

Wenn Unternehmen über Zukunft sprechen, tun sie das oft implizit so, als gäbe es die eine Zukunft: eine Prognose, eine Zielzahl, einen strategischen Plan. Doch gerade in Zeiten hoher Unsicherheit greift dieses Denken zu kurz. Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen entwickeln sich nicht linear – und genau hier kommen Szenarien ins Spiel.

Was sind Szenarien?

Szenarien sind keine Prognosen und keine Vorhersagen. Sie beschreiben alternative, in sich konsistente Zukünfte, die auf unterschiedlichen Annahmen über zentrale Einflussfaktoren beruhen.

In der deutschsprachigen Zukunftsforschung – etwa bei Rolf Kreibich – wird Zukunft häufig in unterschiedliche Kategorien unterteilt:

mögliche Zukünfte: alles, was prinzipiell eintreten könnte
wahrscheinliche Zukünfte: das, was unter heutigen Annahmen als plausibel gilt
wünschenswerte Zukünfte: das, was wir aktiv anstreben wollen

Szenarien bewegen sich genau in diesem Spannungsfeld. Sie machen sichtbar, dass Zukunft kein feststehendes Ziel ist, sondern ein Gestaltungsraum, in dem Entscheidungen von heute Weichen stellen.

Wozu nutzt man Szenarien?

1. Ein klareres Bild möglicher Zukünfte gewinnen

Szenarien helfen, Komplexität zu strukturieren. Statt einer diffusen „Zukunftsunsicherheit“ entstehen konkrete Bilder:

Wie könnten sich Märkte entwickeln?
Welche Kundenbedürfnisse könnten dominieren?
Welche externen Kräfte verändern unser Spielfeld?

Diese Bilder ersetzen keine Entscheidung – aber sie schaffen eine gemeinsame mentale Landkarte, auf der Entscheidungen getroffen werden können.

2. Klarheit im Führungsteam schaffen

In vielen Führungsteams wird zwar viel über Zukunft gesprochen, aber selten überprüft, ob alle über dieselbe Zukunft sprechen. Szenarien legen implizite Annahmen offen:

Meinen wir Wachstum im bestehenden Markt – oder in völlig neuen Feldern?
Gehen wir von Stabilität aus – oder von tiefgreifender Disruption?

Szenarien machen Unterschiede sichtbar, ohne sie sofort auflösen zu müssen. Allein diese Transparenz schafft oft enorme Klarheit und verbessert die Qualität strategischer Diskussionen.

Szenarien als Projektionsfläche für Strategie und Initiativen

Ein besonders wirkungsvoller Aspekt von Szenarien ist ihre Funktion als Projektionsfläche. Bestehende Initiativen, Projekte oder Investitionen lassen sich gezielt gegen verschiedene Szenarien spiegeln:

Für welches Szenario ist diese Initiative eigentlich sinnvoll?
Welchen Kunden adressieren wir dort?
Was passiert, wenn wir im „falschen Szenario“ investieren?

So wird sichtbar, wo Aktivitäten am gewünschten Ziel vorbeilaufen – oder wo Ressourcen auf Annahmen beruhen, die implizit bleiben. Szenarien schaffen damit nicht nur Orientierung, sondern helfen auch, strategische Inkonsistenzenaufzudecken.

Szenarien als Exploration neuer Geschäftsmöglichkeiten

Szenarien sind nicht nur ein Instrument zur Absicherung, sondern auch zur Exploration. Indem alternative Zukunftsbilder bewusst durchgespielt werden, entstehen neue Fragen:

Welche Geschäftsmodelle wären in diesem Szenario attraktiv?
Welche Kompetenzen würden wir dort benötigen?
Wo entstehen neue Wertschöpfungsketten oder Kundensegmente?

Gerade jenseits des bestehenden Kerngeschäfts entfalten Szenarien ihre kreative Kraft. Sie legitimieren es, über Möglichkeiten nachzudenken, die heute noch unrealistisch erscheinen – aber morgen strategisch relevant sein könnten.

Risiken antizipieren, bevor sie akut werden

Ein weiterer zentraler Nutzen von Szenarien liegt in der frühzeitigen Antizipation von Risiken. Statt erst zu reagieren, wenn Veränderungen bereits eingetreten sind, ermöglichen Szenarien ein vorausschauendes Fragen:

Welche Entwicklungen könnten unser Geschäftsmodell unter Druck setzen?
Wo liegen potenzielle Brüche, Abhängigkeiten oder Kipppunkte?
Welche Frühindikatoren sollten wir beobachten?

Risiken werden dadurch nicht eliminiert – aber sie werden denkbar, diskutierbar und handhabbar.

Wir nutzen Szenarien in einer Vielzahl unserer Projekte.

Warum Offsites für Vorstände immer wichtiger werden

Geschrieben von CarinaS am 20. Dezember 2025. Veröffentlicht in Foresight, News.

Der Begriff Offsite ist längst kein Buzzword mehr. Immer mehr Vorstände ziehen sich bewusst für ein oder mehrere Tage aus dem operativen Alltag zurück – raus aus dem Büro, weg von E-Mails, Termindruck und Status-Meetings. Doch was genau ist ein Vorstands-Offsite eigentlich – und warum erlebt dieses Format gerade so viel Zuspruch?

Was ist ein Vorstands-Offsite?

Ein Vorstands-Offsite ist ein bewusst gestalteter strategischer Arbeitsraum außerhalb des Tagesgeschäfts. Im Fokus stehen nicht operative Entscheidungen, sondern die großen Fragen:

Ist unsere strategische Richtung noch die richtige?
Welche Annahmen über Markt, Kunden und Wettbewerb tragen (noch)?
Wo müssen wir nachschärfen, wo neu denken?

Offsites schaffen Distanz – räumlich wie mental. Genau diese Distanz ist oft notwendig, um festgefahrene Denkmuster zu verlassen und wieder strategische Klarheit zu gewinnen.

Warum immer mehr Vorstände auf Offsites setzen

Die Rahmenbedingungen haben sich fundamental verändert. Märkte werden volatiler, technologische Entwicklungen schneller, geopolitische und gesellschaftliche Faktoren schwerer vorhersehbar. Klassische Vorstandssitzungen stoßen hier an ihre Grenzen.

Offsites bieten:

Zeit zum Denken, nicht nur zum Entscheiden
Alignment im Gremium, jenseits formaler Beschlusslagen
Raum für offene Diskussionen, Unsicherheiten und kontroverse Perspektiven

Kurz: Offsites werden zum strategischen Resonanzraum in Zeiten permanenter Unsicherheit.

Warum Foresight im Offsite besonders wirksam ist

Viele Offsites drehen sich um Strategie – aber häufig bleibt der Blick erstaunlich nah an der Gegenwart. Zahlen, Forecasts und bekannte Wettbewerber dominieren. Genau hier entfaltet Foresight seine Stärke.

Foresight hilft, Strategie nicht nur als Fortschreibung bestehender Trends zu verstehen, sondern als bewusste Auseinandersetzung mit möglichen, wahrscheinlichen und wünschbaren Zukünften. Statt nur zu fragen „Was passiert nächstes Jahr?“, geht es um:

Welche grundlegenden Verschiebungen prägen unseren Markt?
Welche Annahmen könnten sich als falsch erweisen?
Welche Zukünfte müssen wir heute schon mitdenken?

Gerade im Offsite-Kontext entsteht dadurch ein gemeinsames Zukunftsverständnis im Vorstand – eine oft unterschätzte Grundlage für tragfähige Entscheidungen.

Unsicherheit produktiv nutzen

Foresight macht Unsicherheit nicht kleiner, aber handhabbar. Szenarien, Zukunftsbilder und strukturierte Exploration helfen, sich nicht von Unsicherheit lähmen zu lassen, sondern sie als strategische Ressource zu nutzen. Entscheidungen werden dadurch robuster – nicht weil sie sicherer sind, sondern weil sie mehrere mögliche Zukünfte berücksichtigen.

Unser Ansatz: Der beste Outcome für den Vorstand

Die Futurewise Company verfolgt dabei ein klares Ziel: den bestmöglichen Outcome für Vorstände und Führungsgremien zu erzielen. Kein Methoden-Fetischismus, keine Standardformate – sondern das, was in der konkreten Situation wirklich hilft.

Methodisch vielseitig – strategisch klar

Je nach Fragestellung kombinieren wir im Offsite-Setting unterschiedliche Ansätze:

Foresight, um langfristige Entwicklungen, Unsicherheiten und Szenarien zu erschließen
Change Management, um strategische Einsichten anschlussfähig zu machen
Innovationsmanagement, um neue Geschäftsfelder und Optionen zu explorieren
Organisationsentwicklung, um Struktur, Kultur und Entscheidungslogiken mitzudenken

Diese Methoden setzen wir nicht nebeneinander, sondern im Wechsel ein – immer orientiert an der Dynamik des Gremiums und der strategischen Fragestellung.

Der Challenger-Blick aufs Big Picture

Ein zentraler Bestandteil unserer Arbeit ist der Challenger-Blick. Wir moderieren nicht nur, wir spiegeln, hinterfragen und erweitern Perspektiven. Immer mit dem Blick auf das große Ganze:

Wohin entwickelt sich der Markt wirklich?
Welche externen Kräfte werden heute unterschätzt?
Welche strategischen Optionen werden (noch) nicht gesehen?

Gerade Vorstände profitieren davon, einen Sparringspartner zu haben, der nicht Teil der internen Logik ist – und genau deshalb andere Fragen stellen kann.

Warum Foresight und Familienunternehmen so gut zusammenpassen

Geschrieben von CarinaS am 12. Dezember 2025. Veröffentlicht in News.

Symbolbild Familienunternehmen: Carina Stöttner auf der #CRX24 der Otto Group mit dem damaligen CEO Alexander Birken

Familienunternehmen ticken anders. Wer regelmäßig mit ihnen arbeitet, spürt schnell: Hier geht es nicht nur um Quartalszahlen, sondern um Verantwortung, Kontinuität und die Frage, was das Unternehmen in zehn, zwanzig oder dreißig Jahren sein soll. Genau deshalb sind Familienunternehmen oft überraschend foresight-affin – auch wenn sie das selbst nicht immer so nennen würden.

Drei Gründe, warum wir besonders gerne mit Familienunternehmen arbeiten

1. Denken in Generationen
Während viele Organisationen stark auf kurzfristige Zielerreichung ausgerichtet sind, denken Familienunternehmen häufig in Generationen. Entscheidungen werden nicht nur daran gemessen, ob sie heute funktionieren, sondern ob sie auch für die nächste Generation tragfähig sind. Dieses langfristige Denken ist die ideale Grundlage für strategische Zukunftsarbeit.

2. Langfristige Stabilität vor kurzfristigem Gewinn
In Familienunternehmen steht die nachhaltige Stabilität des Unternehmens oft über kurzfristiger Renditeoptimierung. Das schafft Spielräume: für strategische Debatten, für unbequeme Fragen – und für die Auseinandersetzung mit möglichen Zukünften, die jenseits des Status quo liegen.

3. Wirtschaftliche Rücklagen ermöglichen Risiko
Viele Familienunternehmen verfügen über solide wirtschaftliche Polster. Das bedeutet nicht, dass sie leichtfertig handeln – im Gegenteil. Aber es bedeutet, dass sie es sich leisten können, gezielt ins Risiko zu gehen, neue Felder zu explorieren und auch einmal Denkpfade zu verfolgen, deren Ertrag nicht sofort messbar ist.

Warum Foresight-Arbeit in Familienunternehmen besonders sinnvoll ist

So vorausschauend Familienunternehmen in ihrer Haltung oft sind – strategisch bleibt vieles dennoch im Optimierungsmodus.

Strategie als Feinjustierung statt Neuerfindung
In vielen Familienunternehmen bedeutet Strategie vor allem: bestehende Geschäftsmodelle verbessern, effizienter werden, Marktanteile sichern. Radikale Neuerfindung oder systematische Exploration neuer Geschäftsfelder finden seltener statt. Genau hier setzt Foresight an: nicht als Ersatz bestehender Strategien, sondern als Erweiterung des Denkraums.

Erfolg macht betriebsblind
Viele Familienunternehmen sind seit Jahrzehnten – teils seit über hundert Jahren – erfolgreich am Markt. Dieser Erfolg ist eine enorme Stärke, kann aber auch zu Betriebsblindheit führen. Wenn ein Geschäftsmodell lange gut funktioniert hat, fällt es schwer, sich vorzustellen, dass sich die Spielregeln grundlegend ändern könnten. Foresight bringt hier bewusst eine Außenperspektive ein: branchenübergreifend, marktübergreifend und gespeist aus Erkenntnissen anderer Industrien und Abnehmermärkte.

Nischen unter Veränderungsdruck
Gerade Hidden Champions sind oft in sehr spezifischen Nischen tätig. Diese Nischen sind heute hochprofitabel – aber nicht zwangsläufig zukunftssicher. Neue Technologien, regulatorische Veränderungen oder veränderte Kundenbedürfnisse können dazu führen, dass eine Nische in einem neuen Marktumfeld an Bedeutung verliert. Foresight hilft, frühzeitig zu erkennen, welche Nischen stabil bleiben, welche sich transformieren – und wo neue entstehen könnten.

Global aufgestellt – aber oft ohne strukturiertes Zukunftsradar

Viele Familienunternehmen sind längst global aktiv. Sie kennen internationale Märkte, bedienen unterschiedliche Kundenbedürfnisse und sind offen für Neues. Was jedoch häufig fehlt, sind strukturierte Werkzeuge, um diese Vielfalt systematisch zu analysieren und in strategische Optionen zu übersetzen.

Hier entfaltet Foresight seine volle Wirkung:

Zukunftstrends werden nicht isoliert betrachtet, sondern in ihren Wechselwirkungen.
Unsicherheiten werden nicht verdrängt, sondern bewusst genutzt, um robuste Strategien zu entwickeln.
Neue Märkte, Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle werden nicht zufällig entdeckt, sondern gezielt exploriert.

Mit unserem strukturierten Futures-Thinking-Ansatz wird Zukunft damit nicht zur abstrakten Vision, sondern zu einem konkreten strategischen Arbeitsfeld.

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